2025-07-09 10:34 
建厂二十多年，广汽人正在扛过史上最难熬的一段时间。
6月，广汽集团销量 15.01 万辆，同比下滑 8.22%；上半年累计销量 75.53 万辆，同比下降12.48%。旗下埃安、传祺、广本、广丰全线同比下滑。这还是在去年已经下滑的基础上。
横向对比，广汽是今年上半年车市中“垫底”的存在，另一个唯二销量下滑的是东风。就连去年和广汽一起面临困境的上汽，如今也已扭转局面。
“番禺行动”至今8个月，轰轰烈烈，备受关注。行业替广汽捏把汗，市场耐心不足。如今压力最大的汽车人，除了李斌，应该就是冯兴亚了。
可能是急于求变，也可能是想制造一个提振市场信心的利好消息，前些日子，广汽集团董事长冯兴亚专程赴深圳和华为任正非进行了一次亲切会晤。
目的之一是推进双方的合作项目（华望），目的之二，是“取经”，改革经。
其实今年以来，牵手华为、学华为，就是广汽的主旋律。
当今行业里学华为的真不少，但车企老总本人亲自到任正非家里去“拜师学艺”的不多。举集团之力学华为的，更是只有广汽一个。
NO.1
[ 拜师学艺搞IPD ]
1998年，任正非砸巨资引入“IPD” 。靠这套管理体系，华为开启了“重生之旅”。
IPD——集成产品开发(Integrated Product Development)流程。建立这套流程，需要打破传统“部门墙”，组建由市场、研发、采购、生产、财务等组成的PDT（产品开发团队），实现跨职能团队协作。
这是一套需要耗费大量财力人力和时间的复杂工程。汽车企业群起学华为，导入IPD，但多数学到最后悄无声息。
迄今最成功的只有理想一家。但只能算是成功了一半，后续纯电产品如何，还待时间验证。
对广汽这样的大集团来说，IPD的复杂程度还要更高。
番禺行动的一系列改革，为广汽导入IPD奠定了必要前提：
先是收编各品牌资源：传祺、埃安、昊铂三个品牌的营销、采购、产品等部门原本各自独立。改革后合并到一起，成立营销本部、财务本部、采购本部和产品本部等一级部门。
这个整合类似吉利的领克和极氪，也类似刚刚完成的奇瑞“四大品牌”的整合。
今年4月，广汽“大研发体系”调整开启：原来的广汽研究院拆分成整车开发院、平台技术院和造型设计院。加上产品本部，“三院一部”构成全新的产品研发体系。
这是建立IPD流程的核心一步。
此外为了配合导入IPD流程，广汽还建立了一个名为“变革与流程管理办公室” 的一级部门。
今年以来广汽集团内部的IPD培训搞得如火如荼。邀请了华为的讲师来培训，安排的课程也是丰富多样。一位广汽内部人士对汽车产经说：领导最近常说“恨不能一天掰成两天用”。
时间紧任务重，目前基本是在“边用边 学”。广汽内部参加过培训的员工说， 像是“先上车再补票，没有时间等大家全部搞懂了再来应用了。”
也有媒体报道，广汽IPD改革已经出了各种问题：
比如，PDT中产品经理扮演重要角色。但现在的广汽内部，新设的产品经理的职级低于研发体系和销售体系核心岗位。级别低，话语权也就低，也就发挥不了多大作用。
还有人抱怨：以前的流程明明已经跑通了、成熟了，现在还要重新来一遍。
当然成果也有：比如采购启动了数字化采购流程，“采购效率提升了70%左右”。
改革的问题，还要在持续改革中解决。
NO.2
[ “手把手”教做产品]
除了手把手教IPD，华为对广汽将提供什么程度的技术支持也早已敲定：
传祺和华为深度合作的首款车——传祺向往M8乾崑系列5月份已经上市，鸿蒙座舱+ADS3.0智驾全都整上了。
更重要的项目——华为和广汽合作“华望汽车”，将在明年落地。官方消息，首款车型是面向30万元级高端市场的创新产品。
这个项目的合作模式，比HI模式要深度得多。
除了华为的技术赋能，华望汽车还将对标华为IPD、IPMS（集成产品营销和销售）体系经验，构建全新的流程，贯穿产品定义、营销以及生态服务等环节。
从产品定义到销售营销全面合作，也算是华为手把手教广汽做产品了。
不过和智选车模式不同，华望是广汽与华为车BU团队合作的项目，华望汽车的所有权和运营权，都归属广汽集团。
内部人士对汽车产经说，“之前外界不老说咱们和华为合作力度太小么，这次是真的鼎力支持了。”
不过，合作了华望，广汽也没有放弃自家的昊铂。虽然未来这两个品牌可能会因为定位相似“打架”，但两条腿走路、赛马机制，也是一种保险的做法。
广汽这么多年来积累的压箱底的电动智能方面的实力，全都用在昊铂上了。
为了打造昊铂的高端形象，广汽给昊铂配备了独立的专属设计团队，昊铂HL的设计出自广汽在美国洛杉矶的设计中心；昊铂还有自己专属的高端供应链，其中大部分都会和埃安、传祺的不同。
广汽集团执委会委员、品牌营销领域负责人黄永强还透露，“未来可能也会朝着专用生产线打造昊铂品牌。”
不管是华望还是昊铂，靠华为还是靠自己，广汽 确实需要树立一个高品牌、高端的形象，带着埃安、传祺，甚至广丰、广本整个集团一起向上走。
很多人遗憾于，几年前广汽主动放弃了与华为深度合作的机会。
但在这瞬息万变的行业里，用“事后诸葛亮”的评价，为一个企业几年前的决定定性，实在有失偏颇了。
NO.3
[ 写在最后：靠华为，也得靠自己 ]
话说回来，广汽不是赛力斯。
对于华为，广汽能借力借人、借经验借流量。但冯兴亚肯定也知道，国企改革之复杂，最终还是要靠自己。
去年底广汽提出要建立市场化体制保障，推进集团层面二次混改，建设更具市场化属性的汽车集团。曾庆洪去年也曾说过：“未来（广汽）的混改模式可能借鉴埃安的成功经验，即鼓励持股与资金投入。”
但是在埃安“员工持股”风波之后，广汽集团层面的二次混改还能否顺利推行？要大大的打个问号了。
风波平息了，改革还在继续，市场信心不足，如何重建员工信心？也不是一朝一夕之事。
在IPD 的变革实践中，有一句被反复提及的话：IPD 变革是“一把手工程”。不仅因为IPD 体系的复杂性需要耗费十数年时间吸收打磨，还因为其涉及企业组织架构、业务流程和文化理念的全面重塑，需要最高层，尤其是一把手对变革有深刻的认知和坚定的决心。
事实上，企业变革本就是一场“一把手工程”。有业内专家说得扎心：未来汽车行业竞争，没个“拼命” 的创始人，企业根本活不下去。
国资背景的企业如何面对这场行业大洗牌，最需要的不是抱紧谁的腿，而是一往无前的决心和改革定力。
