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陶根元:数字化赋能二手车万亿级市场

所有的企业未来想要成功,一定是靠数据来驱动。

丰车(上海)信息技术有限公司CEO陶根元

11月21日,在以“腾智营新 易启未来”为主题的中国汽车经销商高峰论坛——“智能  数字化推动经营降本增效”分论坛上,丰车(上海)信息技术有限公司CEO陶根元做了《“数字化”赋能经销商抢占二手车万亿级市场》的主题演讲。

【演讲实录】

各位伙伴们,大家下午好!我今天跟大家分享的主题是《“数字化”赋能抢占万亿级市场》。讲这个话题之前,我想简单给大家做一下分享,我们今天上午可能有很多专家分享了汽车行业目前的现状和未来的趋势,在过去大的背景下,对很多并不是主要的业务,甚至属于比较边缘化的业务。当然我们说未来应该怎么做?或者未来体系里面处在什么地位,对整个未来的竞争体系当中,怎么能够给产生更大的盈利能力。

    在美国市场和日本市场,贡献的利润是50%以上,但是在我们中国,因为本身参与者非常多,有厂商、、交易市场,还有车商。实际上目前中国的情况是交易群体80%都是车商。4S店有很好的产品和资源,没有真正发挥到价值,是什么?就是所谓的置换入口,所有第一次触达,都是在里产生的,就是车源方,我们觉得它是由我们掌控的。

    的现状和未来的发展趋势,我们怎么样通过数字化帮助获得更多的盈利提升。图中是2013年到2018年新车和行业的数据对比,上面是新车的交易量,从2018年开始其实就是一个高危点,是下行的趋势。但是处在增长的通道,虽然目前的情况不是特别高,目前是1300万台的量,它实际上仍处于比较快速的持续增长通道,未来我们会预测新车和达到持平的状态,有可能是两千万多万台。这是未来的趋势,只是什么时候会到来的问题。我们过去很大精力放在新车的销售上面,而且80%以上的营收都属于新车创造的,所产生的业务,营收和业务所占的占比比较小,有很多的原因。

    我说一下三个阶段,从1999年开始算,把它分成3个10年的阶段,也就是过去30年的状态。第一个阶段,是到2008年之前,这10年属于野蛮生长的阶段,也就是说店面的扩张或者说我们本身的市场的需求,它处在供不应求的状态,以前卖车可能很简单,没有这么激烈的市场,产品不愁卖,而且有好的资源,也是一个优势。

    第二个阶段,也就是2009年到2018年,也就是过去的10十年,是销售爆发的10年,整个大的经济环境发展非常快速,居民消费不断提升,会帮助我们提升消费。成为家庭重要的消费品,这是由需求决定的。这个年代我们也借助信息化的手段以及各种方式,实际上它只是辅助的工具,帮助我们提升精细化的管理体系。

2019年开始,未来的10年会发生什么样的变化?一是数字技术科技创新会引领变革,我们今天一直在聊未来的变化,我们体会最大的变化是什么?智能化、数字化的驱动会引领我们的发展。可能大家平时看到今日头条新闻客户端,像今日头条在竞争当中能够发展这么快?靠的就是智能化,比如说智能推荐。我们认为盈利能力的挖掘或者未来盈利的提升一定是靠数字技术和科技创新。因为我们靠原始的方式已经不能见效,所以这是我们今天探讨的核心,数字化如何帮助我们驱动企业的未来,如果不能利用好数字化,我们的企业可能会被逐渐的淘汰。

增量市场向存量市场的转变,未来竞争越来越激烈,我们需要把数字化技术和存量市场利用好。经营用户、挖掘用户全生命周期的转变,过去我们只强调服务,未来不光强调服务,还要强调用户经营、用户运营。重塑客户最佳体验,体验是从线上体验到线下体验,到我们服务的整个全生命周期,也就是用户的全生命周期。我们把提到什么水平?可能把它跟新车放在同样的水平,因为它是未来帮助我们带来另外50%的增长的最大蛋糕。

图中是4S展开业务的挑战,挑战有很多。比如说跟其他渠道相比,比如说车商渠道或者市场,我们有很大的优势,我先讲我们的不足和挑战是什么。

一是缺重视,整个体系过去是新车利润驱动的体系,对于不够重视,导致流于形式。

二是缺体系,什么体系?数字化的体系、管理运营体系,就是没有体系。唯一的动力是什么?是我们有很多主机厂有置换补贴,所以我们有动力做这个事情,但是我们要从另外角度看,之后可能置换补贴就没有了,可能置换补贴以其他形式存在。所以我认为展开业务肯定不是因为置换补贴才去做,而是因为它能够给我们带来更大的利润和增长。

三是缺人才,我们没有专业的人才去做这个事,很多可能是一个人,新车和都是一个人来干,这是很常见的现象。

四是缺投入,在上没有花心思、精力。有些集团公司对重视程度高,可能会做得好一些,整个业务或者整个毛利的增长,或者对他利润的增长产生很大的价值。

    今天我们不谈新车,只谈:一是置换体验差,置换体验差在什么方面?比如我是一个车主,我开着一台宝马,我开着另外一台车过去,在第一时间你要给我一个价格,但是的定得非常差,不知道他以什么价格来卖,通常经过下打电话给车商,说“我们这个车什么情况,多少钱。”做的好一点就放到平台上拍卖,中间有环节很长时间的差,或者体验并不是特别好。最后导致的情况是什么?客户等不及这么长时间你给他反馈?他通过其他的渠道处理了,处理了之后,我们的新车销售机会的丧失,也就是说置换失败导致新车销售的失败,最后我们发现到置换率上升之后,做的店,新车相对来说也做得非常好。二是交易缺乏透明化。线下处置的效率低下?我们怎么样改进?用什么样的手段去改进这些机制。三是定价混乱,跟第一个场景类似。四是水平业务和衍生业务缺失,来了以后,没有任何的售后业务、金融保险、延保、质保。我们会说很多理由,说没有这种人才做这些事,所以导致一台车只能赚1千块钱,很多这样的情况。

    刚才我们说第一手资源是场景,但是我们接到的车源不是我们这里卖出去的。你卖给其他人不是车的完整的生命周期,你只是快速把它周转掉,对于你来说意义不大。从长期来说,虽然目前的现状只有80%的车源被阻断了,实际上我们认为更大的机会在于的零售。目前在整个全国做零售业务并不是太多,可能不会超过30%,70%都不是在零售。因为只有零售业务才能连接消费者,才能带动金融保险,最后售后客户又回来了,所以说我们讲的是完整的生命周期,对用户的服务来讲。

第一个优势是蛋糕大,这是未来的趋势,而且在一直持续增长的态势。第二是支持强,刚才我们讲置换补贴是很多展开业务的动力,但这不是健康的优势,置换补贴是人为的手段,我认为是真正看上利润和价值,而不是因为补贴。第三是形象好。我们这块的价值没有发挥出来,作为,我们形象好。第四是价值链长,刚才我们提到管理金融、保险、延保、售后业务整个产业非常长。比如很多的交易周期快,可能今天上午车主要置换,下午就把车子处置了,但是劣势是没有把的利润挖掘出来,可能这一台车要赚1万块钱,实际上只赚了1千块钱说,另外9千块钱你损失了。

这是我们说的整个四大机遇。这是整个的逻辑,就是未来的的竞争力靠什么能力提升?数字化驱动将挖掘整车市场销售转变到基于用户的趋势,这是判断未来10年的趋势的解读。我们判断未来10年到底用什么驱动我们未来业务的发展,我讲的最核心的是数字驱动。现在很多或者说很多集团公司每个月下来就是一个报表,中间的过程没有办法知道,因为没有手段监管每个环节的数据怎么呈现,没有手段,只有结果,当只有结果的时候,没有数据的能力驱动业务,没有办法决策到底应不应该去做。所以我们说数字化驱动,不管是新车还是,数字化启动一定是未来的核心。但是数字化驱动的前提是,我们要拥有这些数据,所以说我们涉及到一个场景,你第一次接到用户线索开始,到客户到店到新车成交,置换成交,到成交,到售后业务,其实中间有很多数据,我们把它用起来。这些数据我们要分析什么,过去成交的1000位客户到底是怎样的状况,我们本城市的有多少,外地的又有多少,他们的用户画像是什么样的,他们为什么现在我们的店,我们的竞争力在哪?可能是稀里糊涂的状态,没有分析这些东西,我认为这些是竞争,而不是靠传统的销售和传统的手段。

图中反映的几大方面,我们叫数字驱动和用户记忆的核心构筑起我们整个业务体系,从采购置换开始到流通供应到交易运营,所以我们数字化的平台,就是解决整个完整的用户生命周期。采购置换环节解决什么问题?用户需要什么车型,或者我们做零售的,哪些车适合做零售,哪些适合做批发。在我们置换开始的时候,我们有没有办法知道这辆车帮助我们赚多少钱?做零售业务的时候,能多长时间帮我们周转出去。金融保险和延保保险能够给我们带来多少利润?这些都靠数字驱动,就是我们流通供应环节当中的东西,只要有数字才知道这个车子定多少价,或者说车主过来让我们评估,他会告诉我这个车子市场的行情怎么样,市场的销售行情,目前这台车在整个全国一共有多少台?有什么样的车型?目前在售又是什么价格?

我们分析各种情况之后,我们对它的把握有更大的胜算,我们也知道到底适合做零售还是到底适合做批发业务,因为我们不能绝对的说这个车一定要做零售或者一定要做批发业务,可能有的不好做,或者利润空间不是特别值得去挖掘的时候,如果本身能够给我们带来很多延保、金融、保险等衍生服务的时候,我们可能是会做零售业务的,而且我们要看它整个销售周期和、成本,并不是说所有的车都合适。

    交易运营环节。我们可能面临的是终端消费者在做零售业务的时候,我们就要延长客户的全生命周期,我们说跟新车并不是完完全全得力的,我们就要想新车是前面50%,和售后是另外50%,以前我们重视前面的50%,不重视后面的50%,实际上我们要把当成新车来经营。所以这个是什么?可以将我们的运营效率提升,包括能效、品效、频效这三个指标,所有分析都是基于数字化的手段。

    从以上四个方面解决我们日常经营运营的问题,就是的数字化赋能,从哪几个角度?一是数字化管理。二是数字化运营。三数字化营销。四是数字化交易。它怎么在我们日常的场景当中?我们说整个的体系,从大方面来讲分三大核心:一是人,也就是客户。二是产品,也就是车源。三是场景,也就是本身。我们从场景把人和车连接起来,不断挖掘两者之间的东西,构成我们整个交易的体系。这几个方面围绕我们人、车、场景出发,构成整个体系。

数字化管理的角度,之前我们说一个报表最后反馈给我们的是结果,我们不知道过程,就意味这我们不能通过数字化的手段智能分析我们哪些地方做的好,或者做的不好,做的不好的原因又是什么?比如说接待100个客户,最后20个战败,有其他各方面的情况,为什么战败了?他们是买了同行的车,或者是其他什么情况,我们要通过这个手段分析提升我们的决策和运营的效率。所以我们说一个报表最终是一个结果,更重要的是过程,我们需要知道过程数据,这就是数字化的魅力所在,它可以帮助我们知道过程中所有的问题,所有的现象,所有的过程化的东西。管理是管什么?管库存、车辆、评估、销售、客户,我们需要跟进售后。管理可以解决我们多少问题?可以解决我们一半的问题,管理之后才会存在运营,运营是在数字的基础上,有了数字才能运营,没有数字运营什么?所以有了管理的基础,可以帮我们沉淀很多基础的数据,才有了数字化的运营,运营帮我们做什么?是用过去的业务数据形成我们未来怎么去做才能做的更好。

当然,营销有更好的手段,比如说有微信或者其他的渠道,有朋友圈或者其他的营销推广,最终的目的就是做交易,把我们的商品销售给用户。同时,把我们的服务往前延伸,构建一个全生命周期,用户买车之后,他最后让我们做后续的服务。这就是我们讲的完整体系,通过数字化管理、运营、营销和交易,这四大核心价值帮助构建完整的全生命周期服务体系。

    这个服务体系包含什么东西?展开来讲,管理和运营包括前面几端,比如说检测标准、体系,检测之后形成检测报告,之后我们有报表分析等等,实际上我们最终的核心目的是什么?我们面对两个端,一个是2B,一个是2C,目前行业现状70%以上是2B,20%以上是2C,他们各有优势和劣势。我们判断未来三到五年的比例变化,目前20%是做零售,未来可能会达到40%-50%,也就是说营收的比例会越来越高,因为我们要追求它的毛利和利润,必然会把我们的服务往后面延伸。也就是说我不希望将来一台车只赚1千块钱,我还希望他能够给我们带来更多的利润空间。所以实际上毛利是非常高的。

    营销和交易层面,图中左边是管理、运营,右边是营销和交易,两大核心帮助体系来构建完整的生命周期服务。营销和交易方面用官网、微店、小程序等渠道帮助我们联系消费者,联系消费者做什么?肯定是做零售业务,挖掘更长生命周期服务。2B的业务我们会自然往前延伸,也就是在我们库存管理的基础上,延伸到由线下的车商变到线上来,做其他的批发业务,这两个渠道构成我们的分销渠道。

    通过数字化帮助提高管理效率,提升新车销量和利润,这是核心的目的。我们跟厂商也在谈这个事情,当然角度不同,厂商是提高新车的保值率,但是主要是生存和盈利的问题。可能眼前的利润,业务的增长是我们需要的。所以我认为是非常好的业务载体,帮助我们提升我们的利润,也可以给新车销售作出很大贡献,置换率提升的时候会对新车销量也会产生很大的提升作用。

    从营销的角度怎么样帮助我们构建体系。包括线索、评估、跟进。任何东西其实不是原来的DMS系统,以前也有相应的模块,但是大家知道它其实是非常粗浅的东西,厂商的诉求,比如说报表做简单的汇总,实际上它的价值非常有限,过去的DMS系统里面其实是非常粗浅的,可能只是信息化,但是它不能给我们挖掘另外50%。所以我们认为信息化、数字化的差别是什么?信息化只是替代过去传统纸质的东西,数字化是提升整个底层的运营效率和运营决策,所以它的核心是数字。

    图中是我们大概的场景截图,里面有很多东西。我们通过“AI+人工智能”识别,可以拍名牌,就能够把出现的信息调出来,不需要我们重复录入很多信息,尽量减少我们在日常当中操作的东西,比如说品牌车型、配置、出厂年份等数据。第三个图是检测的界面,把我们过去投入纸质的东西或者非标的都希进行标准化、在线化,最后以一个标准的检测报告呈现出来,最后面对终端消费者说“我们集团公司做集团认证”。当然一些人做的好的会做认证体系,目的是为了让消费者产生更大的信任,帮助我们在营销环节、交易环节提升我们的背书。我们做2B交易的时候就不需要打电话了,你可以让他们自己来看报告。无论是从提高效率,还是从交易本身来说都可以给我们带来价值的提升。

    图中是我们的案例,奔驰品牌,是我们面对终端消费给某集团提供2C的渠道,通过这个平台可以帮他获得他面对终端消费的信息,包括小程序、微店等手段,这个线索最后跟SaaS系统打通,同时相关的信息可以让销售经理去跟进,而且里面有很多的分享机制,包括谁分享,电话号码都可以查到,就是说如何帮助连接终端消费者。

这是一个案例,我们用了三年的时间去验证这个数据,这个数据体现什么?一家集团从零开始,通过一个数字化的解决方案,最后达到的效果是什么?开始可能跟现在很多目前的状态一样,没有任何的手段,或者没有体系,没有投入,是零的状态。三年之后,每年有40%的提升,这是真实的数据。从它的置换率,由过去的百分之十几提升到26%,置换率提升意味着什么?意味着新车的销售一定有增长。再一个就是我们的利润的增长。

从哪些方面改变我们整个体系?三个方面:一是人。二是货。三是场。人是客户,我们在这三方面努力去创新和变革,过去我们说客户服务,或者是商品,或者是车源。场景方面,线上线下的场景都是非常重要的,我们通过各种渠道获取线索,获取线索之后如何再提升。上午有很多专家说到我们数字化的平台,或者我们智能营销工具如何帮助大家提升转化率,提升客户到店率和客户的成交率。我们说的核心是什么?是你要有好的手段,也就是数字化。我认为这是能够帮助我们改变我们盈利状况,而且投入也没有那么高的手段,也就是数字化赋能。

图中是一个场景,做零售业务时的情况。需要评估检测、评估标准,复杂程度不一样,你会考虑我的车子怎么标准化,检测他的车子有没有问题。另外一半销售的50%我认为跟新车类似,因为你同样进行线索的转化,同样做营销等环节。但是有一点,毛利一定比新车要高,只不过没有真正把这块做好。以上是我讲人货场三方面非常核心的东西,就是怎么样通过数字化赋能提升这三个方面的价值。

    大数据赋能,大数据没有那么悬乎,大数据其实就是依赖日常每家店所产生的业务场景,比如说客户到店开始,到置换,到车辆入库、采购、销售、批发、零售,整个环节下来一个人产生的数据很多,根据这个场景人会产生很多数据,我们根据这个数据判断什么样的车适合批发,什么样的车适合零售,什么样的车适合买卖?或者说库存周期到底维持在多久是最好的?这个谁能告诉我们?只有数据能够告诉我们,只要你是真实的数据,它就会告诉我们真实的决策和结果。过去是依靠人头脑进行判断,未来一定是靠数据说话,靠数据驱动我们未来业务的发展,从很多角度分析哪些东西做的好,哪些东西做的不好。未来我们很多并不是依赖于人,我们只是尽量结合人的因素把过程自动化,利用自动化和智能分析的手段帮助我们把未来的利润和营销变成可控状态。

    昨天我跟一个主机厂的领导聊,他说他们很痛苦,这么多年他们对消费者并没有深刻的洞察,为什么?因为中间隔了一个,这是在座每家面对消费者时候的情况,得到都想办法面对消费者,我们要把这么好的机会和场景利用好,这是厂商达不到的东西,中间隔了一个,跟消费者的距离就特别远了。这就是大数据赋能,利用我们日常产生的数据帮助我们提供精准的营销决策和企业运营。

我们通过哪些方面做自己未来业务的调整?通过“数字驱动+经营用户”双战略,什么是双战略?就是数字驱动和经营用户,我们一直强调两个核心,也就是数字化是我们的手段,业务经营是我们持续不断的过程,我们通过“数字驱动+经营用户”的手段去撬动万亿级市场,实现盈利提升和稳健经营。这是能够帮助我们带来另外50%的发展空间很大的蛋糕。

所以说,数字驱动、经营用户、重视零售、信息找人,开始是人找信息,现在是人找信息,比如说什么车子卖的价格低。其实你会一个问题,正如我们刚才说的,是信息找人,而且你要懂消费者,要进行用户的洞察,要有用户的画像,这些都基于数字,用户在你整个经营和沟通过程当中会产生很多行为,你要通过这些行为分析很多有规律性的东西,最后得出来我们有很多的手段提升转化率,才能促进我们盈利能力的提升。

全生命周期,这其实是环环相扣的。所谓全生命周期,我们除了新车以外,还有售后、等整个完整的用户体系,一个用户我们可以服务很多次,在这期间他对于你有很多的利润贡献。

所以数据驱动,企业成功,这是我们最主要的论点。所有的企业未来想要,一定是靠数据来驱动。

   

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