2020-08-11 09:51 7月21日，距离武汉解封一百天，我们来到了疫情期间受影响最严重的车企之一——东风本田，采访了它的现任执行副总经理郑纯楷。
虽然身处疫情中心，但这家企业竭尽全力摆脱不利影响，在复工复产以后全速前进，努力找回失去的时间。1-6月，在生产停摆两个月的情况下，东风本田累计完成销量296,975台，虽无法超越去年同期，但仍然完成了当前阶段目标。
那么，是什么力量支撑着东风本田克服困难，在新冠疫情和车市寒冬双重阻力下，仍然表现稳健？
实际上，除了疫情，这家车企在过去两年多还历经了入华以来的最大危机—“机油门”，再加上国六切换、品牌焕新等棘手问题，郑纯楷上任三年以来，几乎一直在解决各种“不确定性”事件。
应对不确定，在不确定中寻找确定，郑纯楷说，“每次都像是在走钢丝，压力很大。但所幸都走过来了，而且每一次都能让我们补足短板、学到新的本领。”
除此之外，不同于往届管理者，郑纯楷还肩负着带领东本冲击百万辆任务。
在市场愈加诡谲多变、竞争空前激烈的今天，如何实现百万目标，如何让品牌与消费者产生更深的联结？这位技术出身的管理者打出了“人文营销”的新牌。
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在危机中变得更强大
在外界看来，东风本田17年的发展历程，可谓如履平地，发展态势之迅猛，可称作合资企业的样板。
现在回想起来，郑纯楷认为，东风集团之所以让他来东风本田工作，是因为他曾经在东风本田事业单元有过相当长久的工作经历，对其品牌和企业文化都有着较深刻的认知和理解。加上他本人多年工程师背景所形成的稳健个性，能够持续推动这家企业向更好的方向发展。
没想到的是，他一开局，迎接他的便是hard模式：机油增多的事件给东风本田甚至整个本田品牌都带来了巨大冲击，让一些本田粉对本田的品质产生了怀疑。（关于技术问题我们这里不再赘述，后来本田品牌是这样道歉的：“之所以选择那个参数标定，是为了油耗可以更低。这说明我们对于地域差别和客户的用车环境把握不够，开发时还是有疏忽存在。”）2020年初，疫情爆发，东风本田又一次陷于一连串的挫折当中。
事实上，遭遇各种不确定性的事件，这就是东风本田的常态。它的发展历程远远没有外界所以为的那样顺风顺水。对于挫折，东风本田甚至已经习以为常。
2012年，钓鱼岛事件爆发，再加上CR-V所在细分市场竞争加剧，东风本田的销量一度遭遇不堪。但是之后的2013年，东风本田提出未来三年“再造一个东风本田计划”，使得东风本田又顺利走回了销量的爬坡期，并且还从CR-V一骑绝尘的画面成功转换成了产品全面开花。
“最近两年的事情也是一样的，每一件都破坏力极大，但每一件都会让我们长大。”郑纯楷用一句话总结。
现在再谈起来“机油门”，作为一个有着20年制造经验的“发动机专家”，郑纯楷仍旧以为，他们选择了那个参数标定，不会对发动机造成损害，也不会危及行车安全。
“但是，客户就是客户，客户担心就是不好的。在这一点上，我们做了错事。”郑纯楷说。
客户需求是品牌安身立命之根本。在采访中，郑纯楷不断重复这个观点。直到现在，郑纯楷说，他们无论进行哪项制度的变革，也依旧不忘将客户放在首位。
如果说，在机油门事件中东风本田尚且有主动转变的机会，那么疫情爆发，留给他们的，则是一个产销停滞、彻底被动的局面。
好就好在，一直以来东风本田运行的特质也是灵活的、有弹性的。在生产计划上，郑纯楷一直主张保持弹性。东风本田虽然会按月做计划，但是也保持着三个星期可以灵活改进的机制，他们把这称作“N+3”。
某种程度得益于这种长久以来形成的弹性体质，东风本田在疫情中才不至于马上被无力感打倒。
3月，尽管解封的信号还尚未明确，但郑纯楷早早地就为小范围复工做好了准备。为了符合管委会的要求，郑纯楷说他们前前后后至少改了七八版的生产计划。
当然，做出小范围复工的抉择并不容易。迈出提前复工这一步，也就意味着需要担起员工生命的责任，舆论上也要承受由内到外的压力。在责任和效益之前如何权衡，需要勇气和判断力。
他们在每天20辆的产量中挣扎了许久，终于，在3月11日，他们赢来了正式复工的日子。因为前期便有规划，所以他们当天就通过“点对点”包车，将武汉远郊区的900余名员工接回开发区。从重启到满产，东风本田一共只花费了3周多的时间，可以说是迅速地将疫情的负面影响降到了最低。
“经历过疫情，你会更深刻感受到，人的眼光永远是短浅的，我们的未来永远充满不确定性。”郑纯楷说，企业应该永远对市场保持敬畏。
“在日语里面，这叫做直近の将来。”郑纯楷解释。
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每一次温情流露的背后
2013年，东风本田曾经宣布过一项“挑战1+”中期事业计划，即从2013年开始，东风本田要用10年之功，在2023年实现百万辆的年产销目标。
在2013年至2017年这五年里，东风本田能顺着行业大环境的东风，做到快马加鞭，领先于行业增速。但从2018年开始，中国车市陡然步入“负增长”阶段，增量时代逐渐向存量时代转换。不确定性越来越多，这也就意味着，旧的战略和思路已经不能帮助东风本田实现滚动式发展了。
如何在“挑战1+”计划的后五年成功冲击百万辆，这是郑纯楷时代的新任务。
压力不言而喻。
“东风本田现在所处的，是一个愈进愈难的阶段，但又是不进则退、非进不可。”郑纯楷说，在充满不确定性的现状中，他能够厘清的重点，就是展现企业温情一面，让品牌与客户有更深入的联接。
这项新的诉求在今年的一场上市活动中体现得尤为明显。
7月10日晚，东风本田以一部沈腾主演的微电影，拉开了新款CR-V的上市序幕，同时也为大家重温了一遍CR-V——这款16年间在中国市场一直热销的SUV演变历程，郑纯楷作为演讲嘉宾，还首次参与了拍摄。该电影在上市前、上市后都引起了圈内圈外的巨大反响。
对于这个营销案例，郑纯楷有点小自豪，他说：“所有的东西都必须让客户理解，要做到让客户主动愿意去看，并且最大程度引起他们情感上的共鸣。”
像这类充满烟火气、人情味的营销手段还有很多。
譬如，2019年5月新思域上市，东风本田第一次为思域车主们抛出了一个鲜明的定义——C位客；同年9月在杭州，艾力绅喊出“款待最重要的人”。
再譬如，今年推出新UR-V时，东风本田以“新中产”亲近用户群，一句质朴的“你好，生活”问候让品牌的烟火气继续上升。
东风本田今年的海报设计
郑纯楷说，东风本田现在想要做的，不再是高高在上的华丽炫技，而是把人性的温暖注入冰冷的钢铁，让科技赋能机械智慧与生命，进而让东风本田的产品和消费者建立起最牢固的情感连接。
“沟通情感，而不只是产品；创造温暖，而不只是服务。”郑纯楷这个理工男，祭出了一张“人文牌”。
事实上，除了对外展现出客户关怀的一面，对内，郑纯楷也非常注重打造一个有温度的企业。
据了解，在复工过程中，东风本田一直把员工的身体健康放在首位，特别是在涉及员工的衣、食、住、行等，东风本田费了很多心思。“我们宁可多花一点时间，将防疫措施做得更细致一些，手续和流程即使繁琐一些，也要保证员工的身体健康。”郑纯楷说。
品牌是否有温度，在郑纯楷看来，这远比一时一事的盈亏更为重要。而这种长期积累形成的温度，似乎反过来也为东风本田铸造了一条“长城”。也正是因为这条“长城”，才让东风本田在系列不确定事件中顽强屹立，成为“打不倒的东风本田”。
或许是自认为抓住了某种绝对正确的东西，郑纯楷不再担心失败。在6月29日公司举办的十七周年“云庆典”上，郑纯楷向全体员工喊话：“面向全年的产销目标，我们不因疫情影响而有丝毫动摇，东风本田有底气和自信把年初失去的时间抢回来。”
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最后说说
采访当中，郑纯楷关于汽车行业未来十年的看法令我记忆尤深：
他不喜欢吹捧自动驾驶，他说：“就算十年以后可以实现自动驾驶，也是用在特殊场景。”他也不喜欢吹捧汽车生态的巨变，他觉得客户在店里下单，和在APP上下单并没有太大区别。
他似乎有一套被日系车企影响过的思考语言。你会发现，无论是郑纯楷也好，本田也好，他们都不喜欢天马行空地判定未来的世界。拿郑纯楷的话来说就是，未来有太多不确定，他们不能武断地给将来做任何定义，只能保守地看到“直近の将来”。
科恩兄弟的电影里有一句比较有名的台词：“不确定性，才是这世间一切的正道。”
我想，要成为一家一流企业的领导者，也必须从心底里接受“不确定性”。他们每一刻都能够保持对“不确定性”的清醒洞察，并且能快速调整应对。
显然，郑纯楷属于这一类。
在今后冲击百万辆的过程中，还将出现更多的不确定，但当品牌更深地扎根客户，生产、营销与市场灵活互动，不确定性也将被一一化解，郑纯楷任下“确定”的百万辆目标或许也将如期而至。
