2026-02-05 17:49 
撰文｜于杰
编辑｜甘猛
出品｜汽车产经
华为系又风光了。
1月份汽车销量成绩单已出，鸿蒙智行以57915辆的交付成绩领跑新势力品牌，问界贡献了销量大头，1月份销量超过40016辆。另外，今年鸿蒙智行还会有很多新品上市，首款MPV智界V9、中大型轿跑尚界Z7、问界M6等等。
照这个势头，余承东吹的“2026年‘五界’实现年销百万”的牛，估计又要兑现了。
去年以来，汽车圈还有一个势头，那就是羡慕华为，合作华为，挖华为的人，搞学华为运动。
虽然理想宣布放弃学华为，但传统车企接过了接力棒，疯抢华为人。
今年开年的1月29日，阿维塔科技任命孙百功为副总裁，负责市场推广、产品操盘和营销体系建设。孙百功曾在华为任职近二十年，2022年底加入理想，在去年理想放弃学华为之后离开。
去年9月荣耀前中国区CMO姜海荣被任命为长安深蓝品牌CEO。他2005年加入华为，2025年离开荣耀，期间20年在华为积累的产品、研发、营销以及海内外等多重经验，为深蓝所看重。
更早之前的去年6月，前华为车BU总裁王军加盟吉利旗下千里科技任联席总裁。此外，极氪汽车早在2023年9月就引入了原荣耀中国区电商部负责人关海涛，希望补强品牌营销与商务运营能力。
抢人，是学华为的第一步。接下来就是引入华为的IPD、IPMS等流程，大刀阔斧改革传统的产品研发以及销售体系等。
但不管是已经放弃学华为的，还是正在学的，都遭遇了差不多的问：工具会了，架构搭建了，部门墙拆了，但是搞不定墙里面的“人”，于是出现了各种学华为花式翻车现场。
NO.1
[ 理想翻车，没能阻止大家学华为]
已经放弃学华为的理想，三年间的很多学华为案例如今被当作管理学里的反面教材被反复吊打。
以渠道改革为例，2022年理想引入华为背景的邹良军将华为“狼性文化”带到了理想销售与服务体系，打破原有销售大区制将全国分为26个战区，制定高强度KPI与末位淘汰规则，短期内显著提升了销量。
2023年下半年，为了销量冲高，KPI加码，L系列“789”的提成也分别提高了700元到900元。为了完成高KPI，一线销售开始内部抢客户，甚至发展到倒贴提成给客户返佣的地步。严重打击了一线销售人员的积极性。
而对于2022到2025年那场学华为运动，内部员工的评价是“管理层飘了”，“只学习到华为的狼性外壳”、“加班加到吐，公司关怀接近零”……
去年，理想宣布全面放弃学华为。于是组织架构变革再次开启。有人算了下，去年一年，涉及理想各个部门的变动至少有6次。
变过来又变回去，看似回到了原点，实则消磨掉了多少员工士气？老子说治大国若烹小鲜。盲目反复的折腾，冠之以变革、成长之名，其实还不如从没开始过。
去理想虽然翻车了，但汽车企业学习华为的潮流并没有停下。今年以来，深蓝和广汽又掀起了新一轮的学习华为运动高潮，但也都遭遇了不同程度的阻力。
去年9月加入深蓝之后，姜海荣立刻对组织架构进行了一系列“华为化”的改革，并引入了不少华为出身的管理者，这引发了原有体系和新体系的冲突。
有媒体爆料称：在去年的多次会议上，因认为深蓝原有体系人员不支持其改革，姜海荣多次在会上直接发飙。
深蓝汽车CEO姜海荣（原荣耀中国区CMO）
2025年初深蓝曾立下50万辆的年度销量目标，去年11月下调目标至36万辆，成绩单最终定格在33万辆。此外，截至2025年深蓝累计亏损125亿。
深蓝成立之初曾宣传有97个员工卖房贷款投资公司，其中包括现任深蓝董事长邓承浩。过去几年深蓝也确实是汽车行业的一匹黑马，但当增速放缓，深度调整中的深蓝又将如何平衡华为人和曾经卖房支持自己的老员工之间的关系呢？
除了深蓝，广汽过去这一整年也在努力地让内部架构向华为靠拢，IPD培训也是搞得如火如荼，相当于是边学边用：邀请了华为的讲师来培训，安排的课程满满。一位广汽内部人士对汽车产经说：领导常说“恨不能一天掰成两天用”；“先上车再补票，没有时间等大家全部搞懂了再来应用了。”
也有媒体报道，广汽IPD改革期间不乏人事冲突：比如，PDT中产品经理扮演重要角色，但广汽内部新设的产品经理的职级低于研发体系和销售体系核心岗位。级别低，话语权也就低，也就发挥不了多大作用。
目前广汽约有员工规模10万人，引入华为工具改造优化集团的研发、采购、销售等流程，方向是对的。但隐患在于，没有进行阶段性的试点学习直接全面铺开，引发老员工的不满和阻挠是必然，新架构之间的磨合必然也有很长一段路要走。
除了国内市场对标华为，很多车企的出海方式也在看向华为。毕竟华为也是出海做得最好的中国企业。
一位常年深耕海外的汽车人这样描述车企出海的思路：第一代学家电企业，比如美的、海尔，第二代学手机通讯行业，比如华为。从挖掘人才开始到全盘的模式复制，失败后又重新回到老路上。
NO.2
[ 做一样的事，华为人的工资高很多 ]
很多企业学华为，是羡慕华为的庞大机器一旦运作起来，离开谁都可以活。尤其离开领导，甚至可以活得更好，大家都急切地想用华为的工具来提升效率，改善产品体验。
目前，大家对华为的学习，基本都围绕着两个核心的工具：IPD和IPMS。其中IPD指的是集成产品开发(Integrated Product Development)流程。其核心要义是打破传统“部门墙”，组建由市场、研发、采购、生产、财务等组成的PDT（产品开发团队），实现跨职能团队协作。
而IPMS全程消费者业务集成产品营销与销售（Integrated Product Marketing & Sales）管理体系。其核心也是跨智能团队协作，上市（GTM）、交付服务、产品营销、渠道、培训、零售、市场沟通等代表组成PCT团队，承接渠道布局、零售运营等执行环节。
PCT与PDT团队代表中上市（GTM）代表、交付服务代表、产品营销代表三个角色是重叠的，华为通过这样的方式实现IPD与IPMS的互锁，实现开发进度质量与产品上市进度的紧密协同。
PDT团队（IPD流程核心管理团队）结构图
这两个流程被很多企业奉为圭臬，但在实际落地中总是有各种各样的麻烦。首先它和原有体系工作流程存在冲突，新设定的产品经理需要完成跨部门协调，但在原有体系中如果这个人地位不足够高，就很难推进下去。
另外一点，虽然这套工作流程华为内部确实运转流畅，创造了很多现象级产品。但事实上就算华为换一种方法，他大概率还是会很强。因为真正让华为充满战斗力的，其实是任正非的“分钱术”，以及基于此建立起来的企业文化。
一位在某界公关部工作的负责人私下聊天中说：“都在一个项目组工作，我是车企的，我后面坐的就是华为的，大家每天同一时间上下班，做一样的工作，但人家的工资比我高了特别多。”
收入对比如此鲜明，战斗力自然也就不一样。
最近，眼看马年年关将近，网上不少博主又开始操心（预测）华为2025年的分红力度。
观察华为过去几年的分红可以推测，2025年华为员工分红收益率大概率会在18%-20%之间。这是个什么水平？年化18%的收益率可以吊打所有A股名单上的企业。
再具体点，去年华为分了818亿，人均分到了超过50万元。这还是在2024年华为研发投入大幅增加、净利润下滑13.8%的情况下。
真正令打工人羡慕的是，华为这个分红不是像某些企业官宣涨工资其实只涨了顶部一小撮人，而是真正惠及超过15万员工，占比70%以上（除了少部分入职年份较短的新员工，几乎都可以拿到分红）。
光舍得分钱还不能真正解决人的问题，华为强在“会分钱”。任正非也曾自我调侃：我不懂技术、也不懂管理，只懂怎么分钱。
华为有一套自创的迭代了几个版本的薪酬体系，包括股权激励制度。通过这个体系，华为不仅能吸引高精尖人才，提升员工收入，还通过利益绑定让员工愿意和企业一起成长。
华为员工收入由基本薪资、绩效和分红三部分构成。坊间推测，如果以人均50万分红计算，叠加薪资和绩效后，员工人均年薪能达到百万级别。
值得一提的是，华为的员工持股模式是一种特殊的股权激励机制，在国内比较罕见，具有很大的创新性。尤其是工会持股与虚拟股权的做法，是在特定的历史背景下形成的，并且得到了地方政府的支持。
从法律层面来讲，其实存在一定的灰色地带。
所以对于其他企业来说，完全模仿华为的员工持股模式几乎做不到。尤其是对国企来说，薪资改革比组织架构改革更难以实施。这可能也是很多企业即便引入了华为的人才和工具，也很难形成相同战斗力的原因。
总之，华为是值得借鉴的，但学习华为并不是解决困境的万能钥匙。去年广州车展期间，吉利汽车集团副总裁林杰也曾谈过吉利学华为的心路历程。
他说，吉利已经导入华为的全新产品开发流程，但并没有完全照搬。“我们可以学习他们做得好的地方，但不能把整个公司的运行体系照搬过来。毕竟你的人员梯队、薪酬等没有办法和华为对齐。”
NO.3
[ 写在最后 ]
因为工作关系接触过很多华为人，他们几乎无一例外为自己身在华为感到自豪，对任正非的人品、说过的话、对余承东的战绩等等如数家珍。
这可能才是华为机器运转顺畅的最佳证明。
2000年的时候华为完成了股东结构的调整，任正非的持股比例降到了1.1%左右。当时有人问他：“你不觉得自己持股那么少，控制权会丢吗？不如把比例提到10%或15%，这样就能有更强的话语权。”
任正非回答：“你觉得我愿意，其他人就愿意吗？你们也不傻，能在这样的公司继续奋斗，我才是真正的赢家。”
2025年，华为再增资58亿，任正非持股降至0.52%，华为工会委员会持股99.48%。
