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王俊:长安如何走向更高海拔 | 汽车产经

当长安走过蓄力期,可以看到更高山峰时,所处的高度似乎可以让它视野更广,也想得更远。

头部车企增长乏力,中部车企大范围坍塌,末尾车企惨遭淘汰,车企间市占率此消彼长的幅度越来越大。

这是过去几年中国自主品牌汽车的典型现象。

但有一家自主企业处在了这个现象之外,它不仅逃过了疫情的洗刷,而且通过几年的痛苦转型,成功走出低谷,实现了自我超越:

1-10月,销量达77.5万辆,同比增长22.6%;五六款当家花旦的崛起,更是让这家企业形成了市场上少有的“多保险”防线。

这家企业是长安汽车

而当人们纷纷关注并开始研究长安现象的时候,站上更高山峰的长安,已经开始思考如何攀上更高的海拔。

11月16日,重庆,在接受汽车产经采访时,新总裁王俊表示:“以现在的结果顺推未来的成功是很危险的。”

王俊很清楚,目前所取得的成就只是阶段性的,更大的挑战还在后面——UNI-T取得了与CS75家族并列行走的成功,但如何让UNI序列跟UNI-T一样成功?长安的高端品牌已经成功牵手国内两大最强者,但如何让这个品牌表达出最强的中国力量?大数据已经作为一个新的生产要素出现在汽车产业,长安如何驾轻就熟?

这背后的诉求其实是,长安如何持续保持优秀,成为一家能够真正引领行业的稳健老店。

1

UNI,在突破内卷之后……

上市不足半年,长安UNI-T已成为现象级产品。

官方数据显示,UNI-T上市次月便实现销量破万,从7月至今已连续4个月销量破万。而且是在没有终端让利优惠的前提下。

而UNI-T对长安更大的意义在于,它帮助突破了一个怪圈儿。

长安汽车总裁王俊

中国汽车产业已经历经了20多年发展,但自主品牌在中国消费者眼中仍然是主打“性价比”的。

一位汽车老总甚至作了一首打油诗来调侃这个无奈现状:“围绕价格红线,探讨空间极限,比拼配置极限,突破销售上限”。用时下流行的一个词,就是“内卷”严重。

尽管行业里都在提品牌向上,但面对豪华车、合资车的下压,加之近几年复杂多变的市场环境,活下去已是九死一生,更何况向上突破。

但UNI-T成功了。

王俊介绍道:UNI系列是长安的创新设计,但却不是简单地说几条线条变化,还包括对于智能化前瞻思考的一些落地,及其在用户运维和渠道变革方面的一些实践。

“过去我们做产品,战略主要是‘对标’。如果是增量市场,其实‘对标’是一个很好的路径。但现在不一样了,现在是存量市场。”王俊认为,UNI-T之所以成功,就在于跳出了原来“对标”的框架。

几天前的广州车展上,UNI家族的另一款车UNI-K亮相。如何保证UNI系列产品的成功,而不仅限于一款车的成功?是下一步要解决的问题。

在研究了UNI-T的第一批用户之后,王俊认为找到了答案:把UNI系列标签化、模式化。

通过大数据分析,UNI-T的用户跟买CS系列的用户在生活状态和价值观上都很不一样。而且“他们明显活跃度更高、更爱表达、也更时尚。”

王俊认为,针对这部分人群,不能光靠产品策略留住他们。“UNI星球成长计划”应运而生。

11月20日广州车展,长安借着UNI-K的亮相,正式发布了UNI星球成长计划:

具体来说,就是用户可以在UNI星球上主动定义产品功能,线上搞定日常维保;也可以在停车场、加油站直接“刷车”支付;还可以用大数据来私人订制保险;也可以在平台上找到兴趣圈子;甚至可以参与UNI序列产品的设计,成为真正的“UNI合伙人”……

长安希望的是,给UNI序列镀上一层独特的精神价值,并且逐渐培养消费者多元的审美观,而不是仅仅只重视“性价比”。

“无论是服务还是其他新的东西,如果不早一点做附加价值、做模式确定,你后面再投入,烧钱也烧不出那个模式。”而且,王俊说,“如果不把UNI变成一个标签,它很容易变成一个车型。”

2

人力改革还将持续:

燃烧脂肪”,而不是“割掉脂肪

长安“第三次创新创业“的成功最终体现在了产品的成功上,而这个成功最核心的地方其实在于:通过深层次的人力改革形成了堪比民营企业的核心竞争力。

从国企的效率,到自我革命成为堪比一家民营企业的效率。难度和阻力有多大?或许不用多说。

不搞口号,不玩虚的,长安的做法很直接。

比如为了让员工树立起与产品“共进退”的意识,设立了项目跟投机制。即对一个新项目,除了公司要投入,项目负责人也要投入,如果核心团队一般有50人,那么50人都得跟投。

执行副总裁谭本宏透露,现在已经有很多人从跟投机制里面受益,做得最好的投资回报至少有2位数倍率,还有10倍甚至更高的倍率。

除了奖励机制,还有淘汰机制。

“我们每年成绩都是按照10%排序,排序到10%后面的人,要被强制审视。10%里面的一半人要进行各种淘汰,包括降级、下课、转型、调岗、警告等等。我们的机制就是,能上能下,能进能出。”谭本宏说:“有时候觉得挺残酷的。”

长安汽车执行副总裁谭本宏

王俊告诉我们,为了让这套机制可以真正与民营企业比拼,他们建立了各种各样的量化标准。“比如,最近客户服务我们做了新的规划,80分、50分、30分,我们连客服的抱怨投诉都给它量化到这个体系上。”

一系列改革下来的结果是,“来来去去那几万人并没有太大变化,但原来比较松散的那一群人,变成了今天一群日求精进的人。”

对于这个重构、激活人力体系的过程,王俊打了个比方:

“原来我们想做胖是很容易的,吃东西就行,但是如果我们想把它做壮,你不可能把脂肪割了,你需要把脂肪燃烧掉和转化掉。”

而长安的人力改革,还将持续。

谈到未来的组织,王俊认为,既然未来是软件定义汽车,那么,是不是有可能不需要那么多人员,而是可以压缩人员变成一个高效率的软件化的公司。

3

如何保证未来不被淘汰?

专访中,王俊讲了一个点:

”可能有那么一瞬间某个新造车品牌已经摸到了变革的门槛,但它能赢下第一局,后面赛道的胜负可就不一定了。”王俊说。“就算它现在势头很火,也难说不会被淘汰。”

那么,长安如何保证不被淘汰?

王俊认为“命门”是两个字:开放。这两个字在长安近期的言论和动作中被频频体现。

比如,对待未来的公司架构。王俊说,这个产业会越来越开放,一个品牌未来可能并不由一家公司所控制。

正是基于这一点,长安下决心跟华为、宁德时代三方联合打造高端智能汽车品牌。

执行副总裁谭本宏评价这个合作时说:“千万不能用过去的模式去度量我们的合作,你会看到我们的合作不是它卖给我软件的关系,而是你们会看到我们未来要共创产品,我们甚至在未来的生态上共同受益。”

再比如,对待未来的产业形态。

副总裁叶沛在2020广州车展展台上曾描述过长安的思考结果:“我们认为是天上有一朵云,空中有一张网,线上有一个平台,线下有所有的全场景,未来汽车企业可能是这么一个形态。”

长安汽车副总裁叶沛

王俊说,他们现在频繁地跟操作系统专业人员交流,研究谷歌、研究最新的实时操作系统、研究中国本土的相关联盟等等。总而言之,就是逼迫自己走在最前沿。

关于未来的变革,王俊还强调了汽车产业可能发生巨变的两个时间点:

一个是2022年,在这个节点上,中国汽车产业将面临彻底的政策转型,当外方不再提供任何的技术帮助,中国企业必须找到新的出路;

一个是2025年,技术积累可能会达到新的高度,5G可能会成熟,带来的改变会到达更大的程度。到那时,竞争会更加显性化,包括成本也会产生变化。

4

最后说说

“赞美同级对手”这样的事情很少出现在传统车企的专访间里面。

但在广汽集团的群访现场,总经理冯兴亚公开表示,他与上汽集团总裁王晓秋针对UNI-T有过一段讨论,他们得出结论:“压力是创新改革的最好时机,UNI-T的成功可以说是长安实现了超越自我。”

很多企业提出超越自我,长安确实是少数能够做到的;家家都提体制改革,改好的没有几个,长安做到了;今天人人动辄”开放”二字,希望未来我们能看到长安能够让这两个字真正落地开出花。

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