2020-03-20 11:35 
文| 陈昊、于杰
疫情是面镜子。
长城，很淡定。
一个月内陆续收购印度塔里冈工厂与泰国罗勇府工厂；一封刷屏的联名信告诉大家长城的厂商关系依旧和谐，甚至捆绑地更紧密了；近日，又成为国内第一家主动下调销量和利润目标的上市车企……
疫情发生几个月来，长城频频有“意料之外”的动作。
魏建军在想什么？
对于这个特殊阶段，尽管魏建军说，“现在谁也不能独善其身。”但他却对特殊时期的挑战表现乐观。
魏建军引用了一个调查数据：“美国人统计过，在危机之后，社会效率会提升5%。我想中国可能更高。你看我们现在效率多高，大家都在视频上采访我。”
而效率的提升，来自于危机时企业的自我提升和行业的优胜劣汰。
“我从不认为一路凯歌就是高质量的。我们已经走过了一路凯歌了，但是那个时候市场的火爆掩盖了很多问题。”魏建军认为“在目前这个时期，我们更要加强自我锻炼，把它视为资源。只有危机，才能促成企业变得更强大。”
更为难得的是，魏建军的乐观并不盲目，而是客观诚实。
几天前长城下调年度销量和利润目标，引起了汽车行业股价震荡，魏建军说“非常抱歉”，但“我们认为要告诉我们的投资者事实，是我们的责任。”。
同时，下调目标，也基于魏建军“不想再打价格战，要打品牌战”的理念。
“供应链不是太大的问题，生产也不是问题，我们现在在调整生产节拍，把节拍放慢，如果生产造成大量的产品积压，对整个经营并不好。”
另外，对于在困难时期如何维护经销商关系、如何调整员工激励机制，如何抓住走出去的机遇……魏建军也表达了很多独特的观点，这也让长城做出了与其它车企不太一样的选择。
总体上看，仿佛没有受到疫情影响一样，长城只在按部就班自顾自地干。但就像魏建军在采访中所说的，这样的淡定，也是像煲汤一样一点点熬出来的。
厂商关系“长期利益共同体”的构建熬了十几二十年，研发投入也还在持续不断地熬，印度、泰国的出海计划从6、7年前的设想熬成了现实……
魏建军说，“了解我们的人都知道，长城不愿意做急功近利的事。”所以，一切其实早有伏笔，发生的，也都是水到渠成。
即使疫情突发，也没能阻断长城执行“打赢中国，走向海外”的目标。
以下为汽车产经网专访实录，有删节。
1“生意可以不做，但一定要平等”
丰田一直提用户第一，经销商第二，厂家第三，您经常提到要学习丰田，当我看到经销商联名信的时候，觉得长城的理念确实和丰田很像。你如何定义厂商关系？
魏建军：我们通过走出去，确实也体会到，日本人尤其是丰田公司，它不是急功近利的，它讲究煲汤的感觉，煲汤的时间长越来越有味道，它很注重和经销商的关系，很注重经销商的盈利。我认为慢热一点比突然爆发更稳健。
主机厂与经销商既有合作，也有博弈，这在行业里是一个共识。我们对此有一个明确的定位，我们把它定位成长期的利益共同体。
为什么把长期放在里面？
因为汽车和很多商品不同，即使房地产业也可能有地域的资源优势，而汽车没有这个优势，也不像快消品。汽车是价值量非常大的耐用消费品，如果没有好的经销商，不着眼长期，品牌就很难建立，我们用户的满意度和忠诚度也无法建立。
长城怎么选择经销商，构建这个“长期利益共同体”？
魏建军：我们对经销商的授权模式和其他公司有很大区别，是区域经销商代理，目的就是让我们的经销商在一个区域当中做大做强，使企业价值和个人价值得到有效的保障。
基于我们采取的授权模式，长城汽车在一个区域出现惨烈价格竞争的事情很少，我们内部没有什么太多竞争，基本是适度竞争。
现在我们最多的一家经销商有60、70家店，专门代理长城汽车品牌，每年卖6、7万台车。北京的一家经销商，在北京限号后逐渐把门店扩展到云南等区域，现在有31家店，每年卖3.5万台车。他们都是专门代理长城汽车旗下品牌的。
疫情期间为减轻经销商压力，长城推出了“三减三赋”政策。平时长城与经销商的共赢关系是什么样的？比如会不会压库？
魏建军：长城汽车自身也是小企业发展过来的，深知互利、平等原则的重要性，生意可以不做，但是一定要平等，不能伤害对方的自尊和人格，这是长城汽车对待全体经销商伙伴的底线。
在订车方面，我们是经销商向主机厂订货，而不是给经销商分配。我们不强力压库，尊重他们对市场的判断，商务政策透明。
同时他们在能力欠缺的时候，我们也给予更多的支持。因为在我看来，经销商是对市场终端理解最透彻，最能做出快速判断的组织，我们要多听他们的声音，多给予资源来支持他们。
怎么保证经销商的客户服务质量？
魏建军：我们对经销商的商务政策在行业里是最简单的，主要考核维度就是客户满意度的考核。
客户满意度有两个考核渠道，一个是请第三方做评价，另一个是长城汽车自己有评价机构，我们称之为“飞行检查”。遇到在销售、售后端有瑕疵的地方，比如在销售过程中加价、加装饰，都是我们要严厉打击的。
我们对经销商的惩罚是非常严厉的，但他们并不为此而抱怨。
2我并不认为一路凯歌就是有质量的，危机后，社会效率至少提升5%
长城汽车最近发布了公告，下调了今年整体的销量目标及利润目标。上市公司下调销量是一件很敏感的事情，长城为什么要第一个这么做？
魏建军：这个非常抱歉，那天我们下调发公告之后，汽车大盘全面大跌，影响了汽车行业的股价。
但我们看汽车产业，其实是看全球的经济，去年大家都体会过了，车市负增长非常明显。汽车产业再大也得靠外部经济来支撑，所以，我们认为要告诉我们的投资者一个事实，是我们的责任。
我们已经下调了（目标），也不想在这个时候去打价格战，因为价格代表品牌价值。利润很少，企业也没法生存。在现金流都保障不了的情况下，盲目的抢占市场，对品牌的伤害是最大的。
现在不应该打价格战？
魏建军：很多自主品牌的车都做得不错，无论是性能还是配置、技术、外观，都做得很不错，但是品牌上不去，跟外资、合资品牌差得很多，所以我们不应该打价格战，将来打的就是品牌战。所以我们要追求一个合理的数量，要使品牌价值有所提升。
你如何看待疫情对汽车行业的影响？
魏建军：不管是车市的危机或者是疫情，我们认为往往企业的改革、变革，都会在这个时候出现。
我并不认为一路凯歌就是有质量的，我们已经走过了一路凯歌了，但是那个时候市场的火爆掩盖了很多问题。在目前这个时期，我们更要加强自我锻炼，把它视为资源。只有危机，才能促成企业变得更强大。
美国人统计过，在危机之后，社会效率会提升5%，我想中国可能更高，你看我们现在效率多高，大家都在视频上聊天。
3“降薪是传递压力的有效手段”，但只是其中之一
如何评价近期众多车企降薪的行为？
魏建军：我认为降薪是传递压力的有效手段。我们一定要将我们的经营状况传递给员工，让他们知道我们现在的现状是什么样。我们推动变革的时候会有阻力，当人有了压力的时候，才能更好的向前。
我想我们公司现阶段投入的两个关键点，一个是研发、一个是营销网络。因为这两端还要大力投入，所以我们大幅降薪是不太可能的，我们要传递压力的方式不一样，因为机制建设有很多方式。
比方说，项目有项目奖，KPI的达成，长期激励，工资转股票等，都是长期激励的方式。
日前特斯拉因为供应链问题深陷“减配门”，疫情期间供应链确实也对车企复工造成了很大影响，你怎么看这件事？
魏建军：我认为现在汽车产业复工，首先面临的实际上这是一个消费能力的问题。我们为什么下调销售量，即使我们产业链都畅通，开工率达到100%，如果销售不出去也不行。
现在谁也不能独善其身，汽车的消费，一定是等大家都复产了，餐饮，旅游，交通都打通之后，大家恢复信心，消费才能更大的释放出来。
长城的供应链都是日、韩、欧洲的一些供应商，我相信他们在控制疫情方面会很迅速，供应链不是太大的问题，生产也不是问题，我们现在在调整生产节拍，把节拍放慢，如果生产造成大量的产品积压，对整个经营并不好。
4 汽车企业其实是“哑铃型”公司
你刚提到今年研发和网络建设将是长城的投入重点？为什么？
魏建军：汽车企业从组织大小上看，叫“橄榄型”公司，但从重要度上看，是“哑铃型”。
生产这个环节不是说它不重要，是它不会出太大的问题，今后物联网也好，5g还是人工智能也好，在生产环节上应用，都会使得过程能力变得更好、效率更高，质量管控更有价值更有效。
为什么苹果手机他不自己生产手机？就是因为（生产环节）可以提高效率、可以提高过程质量，但它并不是创造价值的最重要的点。
我可以跟大家分享我们质量统计的数据：在产品硬件方面，从设计研发到配套，产生的质量问题只占5%，95%是设计验证和配套过程中伴生的，或供应商发现的问题，所以研发就显得更为重要。
另外营销网络也一样，就汽车这个商品而言，人与人之间的交流十分重要，车友会靠网络是很难实现的，再好的线上模式，也不可能比得过人与人当面的沟通，所以经销商非常重要。另一方面，经销商会代表长城汽车，进行推广宣传，所以我认为在汽车领域，经销商是永远具备价值的。
今年营销网络方面增加投入是会增加一些区域的布网吗？
魏建军：我们认为网络布局重要的是提质量，比如信息化的建设，一些APP的开发，现在虽然有联网，但并不能全覆盖，比如提高用户粘性这些软性的投入我们一定要有的。
5 收购印度和泰国工厂“很有价值”
2020年，在印度和泰国两大市场，我们看到了“通用退，长城进”的局面。长城汽车收购泰国和印度工厂是出于什么考虑？
魏建军：早在六、七年前我们就有进入泰国、印度市场的想法，但我认为当时的长城汽车还不够成熟，所以就没有推进。
这次长城收购印度塔里冈工厂与泰国罗勇府工厂实际上并没有太多的负担，工厂的成熟度、工艺装备、自动化程度都很不错，我们接盘性价比非常高。在海外建厂和在中国建厂时间上是完全不一样的概念，海外审批速度很慢。所以我认为是很有价值的，也是个机会，用空间来换时间。
具体交接工作大概是在下半年，交接过程中，我们也会将产品带到当地市场，同步对工厂进行升级改造。
这个时候收购，会不会风险太大？
魏建军：海外危机的问题、疫情问题，经济的问题，确实有很多挑战，这是一个事实，但是机会就是这样，你抓住了，可能进军全球的时间就会缩短，成本也会降低很多。
而且随着中国影响力增大，风险应该说是可控，我们自身的风险就看你的运营质量怎么样。
现在的印度像我们20年前，那时候QQ卖得很好，现在的阶段就是印度卖QQ的阶段。印度经济虽然不会像中国发展那么快，但是“第二个中国”的形容我认为是对的，潜力是有的。今后印度也是电动车产品的大国，这个国家也很注重节能环保。
我们的基本目标一定是打赢中国、走向海外。
你认为现阶段走向海外的关键是什么？
魏建军：我们现在所害怕的并不是疫情的问题，疫情总会过去。我们还是担心，能否在海外真正做好品牌，这也是企业全球化战略中最重要的事情。其次，是我们的运营质量能不能做得更好。
中国汽车品牌有时候比较激进，初期做得很好，能很快上量，但在中后期，或是出现服务不到位、配件不到位的情况，或者出现服务质量管控不到位的问题。
放到前10年，咱们中国消费者都能是最善良的消费者了。维权意识差，企业做得也不好，反正这事也就过去了。
东南亚和印度市场消费者维权的意识要比国内强很多，这要求我们在行动的过程中必须要十分谨慎。海外发展，一定要综合去思考，根据阶段的不同制定不同的策略。
