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袁小林谈沃尔沃经营哲学 取得销量的目的和方式比销量更重要

岁末年初的这场采访中,袁小林本可以好好谈谈2017年的杰出业绩或2018年的发展规划,但他一笔带过,而是聊了将近2个小时的沃尔沃经营哲学。在他看来,这些“形而上”的东西,才是支撑沃尔沃90年基业长青的关键。

文 | 汽车产经网 白朝阳 香港报道

美国财经网站24/7 Wall St.怎么也想不到,它会因为2013年的一篇调侃性的报道,多年后反被调侃。

2013年,在一篇《即将从美国消失的十大品牌》的文章中,24/7 Wall St.预测,2014年将有两大汽车品牌从美国消失,一个是三菱,一个是沃尔沃

近四年时间过去了,虽被雷诺-日产收购,但在美业务依旧;非但没有消失,还在南卡罗来纳新建了工厂,并将成都工厂生产的S60 Inscription和大庆生产的S90出口到了美国。2017年全年,全球实现了57万辆的销量,同比增长7%。

事实上,当年24/7 Wall St.对的预测并非没有依据。要知道全球企业并购有70%以上都难言成功,大多数并购在完成后的第一阶段就失败了,界的并购尤其复杂,失败的比例也会更高。为何例外?在被吉利收购后几年时间东山再起,这一定不是一口吞下110亿美元,搞一个平台就能实现的。

“企业发展就像是一场长跑,我们不应该以一个时间点上的销量数字去评判一个企业的发展,而要看它销量增长背后的东西。”

2018年1月27日,在环球帆船赛香港站活动期间,集团全球高级副总裁、亚太区兼CEO 袁小林接受了产经网的专访。2017年在中国市场完成了11.4万辆的销量,同比增长25.8%。袁小林本可以好好谈谈2017年的杰出业绩,但他一笔带过,而是聊了将近2个小时的经营哲学。在他看来,这些“形而上”的东西,才是支撑90年基业长青的关键。

“匀速跑步的马拉松选手更易成功”

“那您觉得和其他企业有什么不同?”

“我觉得没有什么不同,”在袁小林看来,失败的企业或有各种各样的原因,但成功的企业却有着相同的特质,任何一个严肃的、有可持续发展追求的、对股东负责任的企业,都要有普世价值观,要不断提升自身的体系能力,“对于来说,真正要做的就是坚持商业的逻辑,在各个方面都做到最优”。

这就是袁小林的性格,也是的风格。怀揣坚定的信念,然后“莫听穿林打叶声,何妨吟啸且徐行”。

当问到什么时候进入到第三发展阶段时,他完全可以将早已经备好的“公关话术”重复播放一遍,比如,“根据的规划,2019年,将全面实现电气化;2020年,全球销量将达80万辆,中国市场达到20万辆……”但这不是袁小林的风格,他也不希望因为这些数字而让的战略扭曲变形。“销量背后的支撑因素,才是更值得关注的真相”,袁小林说。

圈的人都知道,袁小林是一个喜欢跑步的人。节假日和周末,我们不清楚袁小林是否都能按点结束工作,飞回北京给一岁大的女儿一个大大的熊抱,但是,常在上海的他,下班哪怕再晚也会抽时间出去跑上一圈。从2007年开始,他每年都会挤时间跑两到三个马拉松。在袁小林看来,车企的竞争就是一场马拉松,对于一个企业来说,最难的不是短时间造出一辆车或者卖出去多少车,而是让整个体系持续运转起来,不断改进,不断实现盈利,让公司保持良好的上扬态势。

在这样的经营哲学下,2010年,被收购当年就实现了扭亏为盈,此后连年盈利。2010年之前,在华甚至连销售公司都没有,只以进口代理的模式存在,2010年成立销售公司时员工也仅有188人,到现在,已经形成一个全面覆盖上下游的大型公司,在华员工超过7000人。

过去8年的发展中,2015年是一个节点。当年,基于全新产品架构SPA和发动机集群VEA的全新一代XC90上市。焕然一新的产品形象和技术实力让外界耳目一新,这也标志着全球复兴第一阶段告一段落。从2010到2015年这短时间被袁小林称为的战略转型期,也正是这一时期,在全球的重新布局基本成型,全球生产,全球销售,而不再是以瑞典为中心出口全球。

接近袁小林的人都知道,日常工作日,研发、采购、生产、销售、公关……每天需要他处理的事情千头万绪,但袁小林坦言,近两年时间,他花了更多的时间和精力在市场和销售工作上,梳理优化流程,让内部不同部门之间协调配合得更顺畅、确保效率更高、效果更好。

袁小林在沃尔沃S90荣誉版全球首批车主交车仪式上

效果是明显的。2017年中国市场同比增长25.8%,2010年到2017年间,在中国市场的复合增长率保持在20%以上。按照这样的增速,到2020年实现20万辆的目标似乎并不太难。“曾经在非常困难的情况下,我们都能实现20%的复合增长率,现在我们不仅有了很好的布局、多年积累的经验和能力,还拥有极具竞争力的产品,我们没有理由慢下来。”袁小林还引用了一组数据:在瑞典的市场份额高达20%以上,在中国仅有0.5%,中国市场空间很大,可持续增长可以预见。

袁小林说,一直匀速跑的选手,是马拉松比赛过程最有可能跑到终点的选手,因为他们懂得如何保持稳定良好的状态完成目标,相比之下,一些选手因为起点有摄像机,一开始就像冲刺一样,很健美,但用力过猛,最终却到不了终点,这样的跑者实在太多,“企业也是一样,外部环境并非我们自己所能左右的,但我们可以根据自己的处境、能力和规划,按照适合自己的节奏一步步推进”。

收获期不忘播种

2016年以后,开启了全球复兴的第二阶段,这被称为“可持续增长期”。截止到2018年初,90系(包括XC90、S90、V90、V90CC)已经集结完毕,60系的首款全新车型XC60也已经上市,40系的首款产品XC40也已亮相。用CEO汉肯?塞缪尔森的话说,“到2019年,所有产品将实现换代,届时全新XC90将会成为最老的产品。”

即将上市的XC40

新品的推陈出新固然重要,但在袁小林看来,新技术扑面而来时,传统业务的精进只能算个“及格分”,拥抱变化,不断创新才能让企业在未来的变革中立于不败。

对于一个长周期、重生产制造的企业来说,很多时候企业管理上需要执行严格的标准和规则,一丝不苟“循规蹈矩”,但在新一轮的科技革命浪潮之下,大环境又逼着能像手机等电子产品一样快速创新,快速迭代。

这就对管理者带了挑战,一方面要严把标准关执行规则,另一方面又要避免四平八稳,鼓励创新。在BP和工作多年的袁小林深知,创新的活力和严苛的标准就像硬币的两面,成功的企业二者缺一不可。在一些技术的窗口期,创新甚至更加重要。

近两年,圈电动化、智能化、电商化、共享化的大风吹乱了不少传统车企的思绪和既定战略,但很少人能想到,这样一个曾经偏安一隅的北欧企业,却能如此快速出击。

电动化方面,2017年宣布,自2019年起,所有新上市车型均将配备电动机。计划2025年累计出售100万辆新能源车;

自动驾驶方面,2021年将实现四级高度自动驾驶量产。为此,2017年与Uber、奥托立夫、英伟达等联手研发最新自动驾驶技术;2017年年底,正式开启了Drive Me全球首个普通客户自动驾驶测试项目; 

网联化方面,2015年最先引入了苹果carplay,此后还与谷歌合作,将谷歌的原生态安卓操作系统引入到下一代的新车型中;

电商化方面,全新XC40上市时,将一同推出Care by volvo全新合约购车服务,消费者可以选择包含保险、维修保养于一体的租车服务,分期付款;

共享化方面,2017年收购硅谷科技公司Luxe之后,在代客泊车方面有了飞速发展。这也被视为布局共享出行的一个开端;

最为看重的安全方面,承诺2020年驾驶和乘坐新车的用户零伤亡……

之所以能快速应对,袁小林介绍说,一方面,收购后理清了思路,经过这些年的努力打好了基础,形成了体系;另一方面,也是因为一直以来以开放的心态拥抱变革。毕竟,在未来这场变革中,已经没有谁能仅凭一己之力翻云覆雨,不同领域合作伙伴之间的高效配合、无缝衔接才是最佳商业路径。

显然,经过了第一阶段的扎实铺垫,处在复兴第二阶段的,一边在放心收割,一边也在为第三阶段的发展播种插秧。几乎可以预见,在2019年所有产品换代完毕后,在新能源、自动驾驶方面的新一茬种子也将发芽吐青。之后的,又将迎来一次新的蜕变。

采访刚开始时,来到访谈间的袁小林刚刚结束了一天的会议,略显疲惫,但两个小时的采访,他激情洋溢,有问必答。采访结束时,袁小林分享了他在国内一次跑步的经历。

“那是北方一次出差间隙,出门跑步没有带水,当时穿着跑步衣服,出了很多汗,只带了手机却找不到扫码买水的地方。一看前面有一个4S店,我就进去了。业务代表打招呼问是不是看车,我说就是跑步路过,渴了,想喝点水。他让我坐沙发上稍等,我说浑身是汗会把沙发弄坏的,他说没事没事。当然我也没有坐,喝了水就走了。”袁小林说,那一刻,作为沃尔沃亚太区的负责人,他心里是挺暖的。

或许,这也是他一直倡导的“以人为尊”的精神映在他身上的“福报”。

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