汽车产经网

当前位置:汽车产经网 > 正文

[昊昊下午茶]雷克萨斯渠道的“非主流”

在汽车行业里,雷克萨斯一直是个有点“另类”的存在。从企业文化、战略、产品、渠道等各方面,它都显得有点倔强。本篇主要探讨了雷克萨斯在渠道上的发展特点。


在汽车行业里,雷克萨斯一直是个有点“另类”的存在。从企业文化、战略、产品、渠道等各方面,它都显得有点倔强。本篇主要探讨了雷克萨斯在渠道上的发展特点。


汽车行业里,雷克萨斯一直是个有点“另类”的存在,因为基层企业文化的不同,在诸多方面它都显得有些个性倔强。

 最突出的就是战略。进入中国市场11年至今尚未做出国产的决策。如今,国内销量排名前10的豪华汽车品牌里,只剩下保时捷一直保持着进口的身份,近些年,销量远不及英菲尼迪讴歌也都国产了,可是它仍然“守身如玉”。

竞争对手都在通过国产降低成本扩大销量,而就是“我偏不”。你可以说它错过了中国市场井喷的大好时机,但它好像并不在意急吼吼的在中国大赚一笔。相比赚钱,似乎更在乎本产品在消费者心中究竟留了个什么印象。

说到产品印象,也显得有点个性。当其他都在讲炫酷的智能配备,一辆车仿佛拥有了孙悟空的72变无所不能,而却在讲匠人文化,讲回归制造业本身,讲“一生只做一件事”。

再比如渠道,听说基本做到了“以销定产”,这在领域几乎是个不可能实现的乌托邦梦想。

本期“昊昊下午茶”谈话的主角是中国副总经理,负责销售的郎立新先生。在上一期“【昊昊下午茶】沈进军:厂商关系困境要从根上解决”中,中国流通协会会长沈进军先生推荐我说“你可以找聊聊,经销商普遍对的营销管理评价很高,他们不压库,号称’最幸福的’。”

在中国行业,厂商对进行“批售”“压库”仿佛是天经地义的事情,真的可以做到不压库吗?

“批售量在从上到下几乎都不考核,因为TMC(Toyota Motor Corporation 丰田总部)没有这个文化。”郎立新说。

在渠道管理上讲究“低在库、高回转”,库存深度(期末库存量/当期销售量)一般是0.5个月,周转率(从港口离岸到交给客人的时间)是16天左右,而在其他豪华车企里,这两个数据普遍是2个月和60天,对比非常鲜明。

这意味着经销店里的库存车非常少,而假如有客户到经销店买车,却没有现货,在市场竞争如此激烈的今天不会吃亏吗?郎立新也坦言过低的库存可能会“丢 掉一些机会”。不过更注重的是客户满意度——这个客户是不是变成了你的朋友?这个朋友是不是交下去了?它还在乎的 OC(Outstanding Closure受注残,即订单量)——有多少客户在等着买车?以及周转率——要用多少天把一辆车卖给客户?

“车源和客源,哪个更重要?”郎立新问我们。显然,对于一般主机厂而言,把“车源”批售给就仿佛诸事大吉,因为资金到手了生意好像已经做完了;然而对于来说,批售量从来都不是考核项,几乎所有的考核重点,都围绕“客户”二字。

今年3月三亚的大会上,郎立新和商量,今年不会采用年终返利的方式。近年来,多数厂家以进货价压给在市场上售卖如果遇到 困难,最显著有效的一招就是进行降价抛售,这中间厂家承诺对其“返利”以填补的亏损赤字。这是流通领域多年通行的“行规”,也是厂商之间经常擦 枪走火的矛盾起源,更是厂家让惟命是从的砝码。但这一切,在看来是恶性循环,并非理所应当。

“返利要看给结果带来什么样的变化,目前,很多返利行为都是被动的返利。厂家短时期内为了要提升批售的台数向压库,降价对于来说是最简单快速的促 销方法;然后厂家继续压库,继续降价,形成恶性循环。如果厂家返利没有完全弥补降价带来的亏损,和厂家的关系就会出现危机。这样的例子 在近年来屡见不鲜。拉动式销售与压迫式销售不同,如果返利只是压迫式销售所带来的结果,不会去采用。”郎立新说。

在高歌猛进的当今社会,的种种做法在其他企业看来,多少有点非主流、死脑筋。但就是这样认定正确就倔强前行。

在我来看,种种“非主流”的做法,源于和其他企业基层文化的差异。也许丰田汽车公司专务、中国本部长大西弘致的“年轮经营”可以阐释包括的企业基层文化,他说:“不要期待太大,根扎得稳一点,大树才能枝繁叶茂。年轮经营方能经得住风雨。”

本期茶话嘉宾

郎立新|雷克萨斯中国副总经理

主持人:陈昊|汽车产经网主编

一、厂商关系溯源

产经:今年上半年汽车市场压力很大,在这种背景下,我们做了一系列关于厂商关系的采访。(发现)厂家与经销商之间的关系受市场波动影响较大,请问厂家与经销商之间的(矛盾)关系究竟有没有解决方案?您认为经销商集团化,或是厂家控股/参股经销商的方式,是否可以有效解决?

郎立新:与厂家的关系,在这几年是国内各大普遍面临的问题。尤其是两年前,市场的变动导致一些厂家跟的关系一度很紧张。这主要是厂家和之间的利益关系失衡,从而影响信赖关系的话题。
在两年前也遇到过类似的情况,由于整体市场的较大波动、一些行业政策的出台等种种客观方面的原因,导致销量出现比较大的波动。这在很大程度上是中国整个行业的竞争环境造成的,许多厂家忽视了市场规律而一味追求扩大产能,将产量压成销量造成的。

目前,整个行业的产能与实际市场需求之间存在较大差距。扩大化的产能得不到释放,最终必将导致投资回报差的恶性循环。根据市场(需求)决定生产,这是一直信守的理念

现在,在中国主流豪华中,还没有实现国产。也正因此,我们的整个供需体制跟其它品牌是不一样的,并没有因产能过剩而产生很多压力,进而需要通过商务政策去快速消化产能。在近年市场处于较大变动的情况下,保持了良好的合作伙伴关系。

另外,转换立场,保持信任,积极沟通,这些都是与构建良好关系的举措,在这些方面做了很多的努力。我们不认为厂家控股或参股是一个好的方式,厂家与的职能与角色是不同的,建立公平竞争的秩序非常重要。

、“低在库 高回转” 和以销定产

产经:认为“零库存”的概念在中国市场有实现的可能吗?

郎立新: 制造企业和销售企业是不一样的,在的制造企业是有“零库存”的概念。而就销售层面而言,追求的不是“零库存”,而是“低库存”。目前的库 存水平在0.5个月左右,过长的交货期会影响顾客满意度的提升,反之,过大的库存会导致库存财务成本的增加,不利于健康发展。

汽车产经:是否会根据中国消费者倾向于提现车的特点,在中国保持较高的库存量?

郎立新: 购买现车是消费习惯或观念的问题,消费者可随时购买到喜爱的产品,虽然对客户是有利的,但不能保证的订货完全准确。市场的变化很快,提高订货的精度 就很重要。我们是月度计划,且向我们总的订货大多是已签的订单,今后我们也会尝试在当月去调整已向工厂下了订单的配置,精益化的库存管理很好 地实现在客户、、总之间的利益平衡,最后实现顾客满意度。截止到7月底,的库存周转只有16天,远远低于国内其他豪华品牌经销 商平均60天的水平。我们也注意到一些竞品也已经开始注重强化供需计划管理,这是一个好的趋势。

企业重视成本意识,它并不过度强调大幅增长,而更多是强调人的因素。日语的“自働化”,“働”字里有一个“人字边”,由此可见自动化也是强调“人”在其 中的概念。所以在生产制造和销售的环节中,都会有TPS(精益生产)方式和思想在灌输。在销售领域,也是提倡“低在库、高回转”,即资源的快速周转。

在整个供需环节中,我们分解成四个主体。第一是客户;第二是;第三是总中国);第四是工厂。首先,客户通过下订单,而汇 总了客户的需求,传达给总,最后由总向工厂下订单。在和工厂之间是百分之百的订单生产,工厂生产线上每一台车都是有身份证的。唯一含 有预测订单量的环节存在于报给的订单。这是与其它品牌的不同之处。

产经:可以理解为雷克萨斯基本已经做到了以销定产。因为经销商离市场更近,所以对市场有一个更准确的预估。

郎立新: “生产出顾客喜爱的产品,从而获得顾客满意的微笑”,好的产品加上好的服务,最后赢得顾客的信任与信赖。以销定产是良性的循环,靠大量的生产去压制 销售的行为从长远来看问题非常大,大量压库是不负责任的转嫁矛盾的做法,到最后要以几倍的力量去挽回,最关键是会损伤与厂家之间的信任关系。

供需关系是一个最基本的KPI,而这是建立在我们与长期保持志同道合的合作伙伴关系基础之上的。网络基本都是渠道纵深发展。首先,我 们与保持顺畅、密切的沟通。另外,推崇的是“年轮经营”的理论,踏实、一步一个脚印地做工作。一棵树想要成长得枝繁叶茂,需要根系扎实。它 不必快速生长,而就是一圈一圈、一年一年,扎实生长。这是很简单的道理,但真正贯彻到企业经营中,从上到下去理解、执行这样的,却并非易事。放眼长 远,不急不躁,追求稳健的发展,这是企业文化的差异。除此之外,成熟、完备的供需管理体系也是关键所在。

三、厂商关系的三个要素

产经:很多品牌如今都在谈与经销商之间的信赖、和谐,对此您怎么看?

郎立新:首先建立一个公平透明的运营机制最重要。这样会减少很多的沟通成本。对于一个评价的结果,不能出现不同的人、不同的角度等,出现不同的解释,对应以表扬激励为主。

第二“言必信,行必果”。不能轻易地承诺,同样承诺的事情要兑现,要有所坚持。承诺的事情不能因人而异。

第三保持常态化的积极沟通。良好的沟通,从而做到彼此的信赖,进而达到依赖关系的强化,构筑共同成长发展基石。

始终与保持直接、高效的沟通机制,并在此基础上不断完善。说说比较容易,但是机制的完善才是最重要的行动(Action)。比如:在 销售大区的基础上,又创新地提出了“小区”的概念,就是在每个大区内再细分成不同的小区,一般会有8-9家(),我们的小区担当会更加细化分析市场 的状况、当地竞争环境、与全国其他相似小区的对比等,进而提出可以促进当地小区更加健康发展的建议,而的具体工作人员不但可以与总的担当直接 沟通交流,还可以提出本地区的执行问题和改善建议,效率大大提升。第二,通过小区会对的好事例进行分享,让有一个很好的比学氛围,这比厂家固 有的培训模式更加生动有效。第三,制定商务政策时,与充分沟通,我们要保证80%以上的通过率,才会将这一政策推行。因此,每次我们的商务政 策推行都很平顺

四、返利?是pull还是push?

产经:雷克萨斯跟经销商之间存在返利吗?都说返利会使厂家对经销商的控制权更主动一些,您怎么理解?

郎立新: 返利要看给结果带来什么样的变化,目前,很多返利行为都是被动的返利。厂家短时期内为了要提升批售的台数向压库,降价对于来说是最简单快速的 促销方法;然后厂家继续压库,继续降价,形成恶性循环。如果厂家返利没有完全弥补降价带来的亏损,和厂家的关系就会出现危机。这样的例 子在近年来屡见不鲜。

拉动式销售与压迫式销售不同,如果返利只是压迫式销售所带来的结果,不会去采用,厂家与共同承担扩大市场需求行为才是健康稳定发展的保证。

产经:经销商要自己成长,但是,厂家是否也应该拿出一些政策来支持经销商做金融或者是二手车置换业务,也就是制定一些政策支持经销商提高盈利能力?

郎立新: 有常态化的对的支持政策,主要体现在外促政策方面。零售金融贴息、认证二手车以及专属险等,都很好地支持了经营能力的提升, 特别是在今年,售后服务方面强化了CRt(Customer Retention顾客掌握率)的提升,以及延长保修政策,这些举动都大大地强化了的售后营业能力。旨在强化运营体制的项目 LPE(Lexus Perfect Experience)已经在19家完成了四阶段的执行,取得了非常好的效果。所有这些都是以强化自身发展能力而规划的。

产经:在销售方面,最核心的KPI考核就是能卖出去多少车,那么经销商的积极性如何保证?

郎立新:首先,我们不是一个合资公司,所以,内部的沟通成本要低一些。我们的也会说与的沟通成本是最低的。

其次,我们和构建的关系,是信赖关系,互相信任,建立一个互相尊重、最后是相互依赖的关系。
大家普遍认为,是弱势,因为厂家决定政策性的资源。作为负责政策制定的厂商来说,跟承诺的话是要兑现的,并且要预估的收益。比如,有些车型在某些城市可能市场很小,没有享受到(针对此车型的)政策福利,这时厂商一定要通过某种方式去支持,因为这并不是由于其不努力造成的。在制定政策时,就要换位思考提前想到这些。

另外,除了对投资人、总经理、销售经理等中层管理人员的沟通,我们年初大会前,还特意举办了一个专门针对一线员工的表彰,规模很大、规格也很高。这些一线的销售顾问在这里感受到一种荣誉感,被认可感,干劲和心气就不一样了。

总之,凭借透明、高效、低成本的沟通机制,始终保持相互依赖的关系。

五、“从未有过批售目标”

产经:之前您也提到曾经遇到过坎坷,比如跟经销商的沟通不到位,有没有产生过矛盾?

郎立新:早期在中国也遇到过一些压力,主要来源于进口关税、排量导致的终端销售价格较高,还有配置等等问题。

产经:经销商是否会认为我们的变化太慢了?

郎立新:2014年,随着新产品的导入,重新制定了价格策略,所以目前的主力车型ES、NX、R在行业市场上具有相当的价格竞争力。

一个企业做得好不好取决于多个环节,产品、价格、供需管理、销售,以及的终端实力,但是最源头的是产品本身和价格体系,这是根,是解决不了的,而应该由厂商来解决。把这五个环节协调好,才能很好地克服短板问题。

产经:可不可以这么理解,在2015年之前,中国汽车市场一直在高速发展。在这个期间,我们也用过一些内促的手段,让经销商多卖车;而2015年开始,车市逐渐平缓,我们希望顺应市场的调整,更多强调对经销商盈利能力的提升。

郎立新:在豪华汽车行业内,在的管理体系里没有批售的概念,我们从来不去考核的批售指标。相对某些品牌的刚性计划,即以季度为单位制定计划,采取的是柔性的订货方式,这也是的供需体制与其他竞品不一样的地方。

车源与客源哪个更重要?我们更看重是否已经有顾客在等待购买车。车不是最重要的资源,客户才是。拿到车,再去找客户的话就慢了,库存就产生了。如果车一到经销店就马上交付,哪种方式更好一些?更看重的是顾客资源,这在我们的体系里叫作“受注残(Outstanding Closure)”,即客户下了订单但还未交车的数量,订单量可以直接反映出库存和交货期限的长短,是我们对重要的考核指标之一。为此,会尽可能主动地销售,车到了,马上交车,而不是车到了,再去找客人。

产经:雷克萨斯在美国市场的服务水平很高,您如何评价中国经销商的服务能力?

郎立新:近几年,各大品牌都不再单纯卖产品,而是非常重视产品+服务。

我们在平均消费水平上有一定差距,最大的差别是观念不一样,对于服务的期待值是不一样的,包括投资人、总经理和客人的期待值都是不一样的。如果把握不准的话,我们提供的服务也不一定是客户觉得好的。所以,服务的提升是我们的工作重点。

Omotenashi(待客之道),于人目所不及之处愈要用心,我们希望通过观念的改变,用品牌的感染、影响,进而提供可以感动客户的服务,形成良好的氛围。

产经:现在经销商的渠道模式都觉得应该要发生一些变化,包括电商方面,您怎么看呢?

郎立新:我不认为目前的模式会被颠覆,电子商务在信息的推广获取方面取得了飞跃的进步,我们不会拒绝可以为客户带来任何便捷的方式方法。但车是为人服务的载体,它涉及安全、售后、甚至情感等多领域的因素,而的作用在整个行业价值链中是无法被切割掉的。

《昊昊下午茶》,产经网的沙龙谈话类栏目。不谈苟且的业绩和经营,只约你畅谈产业未来和远方。

产经

外行看热闹内行看门道

产经让您看的更深入

微信号:autoreport

网址:http://www.autoreport.cn/

-入驻平台-

相关文章
【未来汽车】舌战未来汽车的船票之争

【未来汽车】舌战未来汽车的船票之争

关于未来,没有谁能真正说地清楚。不过传统车企和新兴的互联网车企所达成的共识是,谁能做到“极致、开放、创新”谁就掌握了先机?目前看未来汽车的船票之争还在继续。 查看更多

作者:魏微 2016-08-08
推新车 扩渠道19家  腾势目标将实施翻番

推新车 扩渠道19家 腾势目标将实施翻番

腾势400正式开启腾势纯电动汽车400公里时代,在新产品媒体沟通会上,腾势汽车销售副总裁李云飞分享了新产品的亮点,未来营销的新花样,及销售渠道拓展情况等满满干货,同时也第一次正式回应了第二款全新... 查看更多

汽车产经网 2016-08-08
阿斯顿·马丁2022新车计划 中置超跑压轴

阿斯顿·马丁2022新车计划 中置超跑压轴

日前,阿斯顿·;马丁CEOAndyPalmer公布了充满野心的新车计划,到2022年阿斯顿·;马丁将会每年推出一款新车,包括全新车型以及现款车型的换代产品在内共有7款,此... 查看更多

作者:闫春雨 2016-08-08
热点排行
调查问卷