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[昊昊下午茶]奔驰渠道之路3:各守其位

对于大多数车企来说,如果车卖不好,大体都可以说一个理由:我们的品牌还不够好。但如果你是奔驰,这恐怕就无法成为一个合情合理的理由。所以,不难想象,当奔驰在2012遭遇销量、价格、市场地位的走低时,它那时所遭受的“痛”,是无可逃避的切肤之痛。最彻底的变革往往会在最痛的地方发生,正是这种痛苦和焦虑,让奔驰的渠道变革来得更为彻底。


对于大多数车企来说,如果车卖不好,大体都可以说一个理由:我们的品牌还不够好。但如果你是奔驰,这恐怕就无法成为一个合情合理的理由。所以,不难想象,当奔驰在2012遭遇销量、价格、市场地位的走低时,它那时所遭受的“痛”,是无可逃避的切肤之痛。最彻底的变革往往会在最痛的地方发生,正是这种痛苦和焦虑,让奔驰的渠道变革来得更为彻底。


如果说今年有谁家的经销商过得好,奔驰将会成为无可争议的第一选项。在几乎是一片哀鸣中,无疑显得鹤立鸡群,甚至,传说在很多车型上都还存在加价销售状况——加价售车,对于很多来说,早已成为一种美好却遥远的回忆。

在今年6月的中国汽车流通协会百强活动上,一位老总私下和我们聊天时建议我们去研究一下:“的厂商关系做得不错,现在普遍活得挺好,我觉得你们可以去了解下。”

根据最新的数据,2016年1-6月共在华销售215257辆(不含smart),同比增长34%。据统计,这是从销售公司成立以来,连续第40个月销量持续增长,气势如虹。然而如果时光倒退40多个月,回到2012,也曾遭遇各种问题:内耗不断,低价卖车,某些的生存状态,甚至不及今天车市中的很多

这其中一定发生了点什么。

很多人会去讲,最近是因为车卖得好,所以才有现在的业绩和厂商关系的和谐。但产经网认为,这种简单的判断很可能是逆因果关系——正是因为捋顺了合资双方和厂商关系的管理底层,和好的产品形成了合力,才有现在的出色市场表现。否则很可能的结果是,在中国市场,再次耽误一代产品。

我们需要和经历过的当事人进行详细的沟通去证实我们的判断,也希望从中能为厂商关系找到可供分享的借鉴。

于是,在这一期《昊昊下午茶》中,我们约聊了北京梅赛德斯-销售服务公司高级执行副总裁李宏鹏先生——从2007年起他就在工作,从2012年起见证了渠道变革的全过程,同时,他也是渠道变革的主导者和操盘手,花了两个午饭的时间,他给我们讲述了中国渠道“不破而立”的全过程。

访谈后我们的感受是: 最彻底的变革,一定会在最痛的地方发生。以这样的豪华汽车品牌,产品本身市场接受度和利润空间都不是问题,在厂商关系上本来轻轻松松拿出点儿姿态就可以彼此满意平稳度日,但正是因为有痛苦和焦虑的经历,所以解决得更为彻底,继而真正找到肩并肩共生共荣的厂商关系。

无论是和15位战略投资人的信任达成,还是组建店总的中欧校友圈、包括“从警觉到拥抱”联会,我们认为,形式固然重要,但这背后更重要的,是管理层思想上的彻底转变,以及在此基础上和们达成的共识。

那些教训,时时刻刻在告诉团队的每一个人,应该“肩并肩”,而不是坐在谈判桌的对立面。

本期茶话嘉宾

李宏鹏丨梅赛德斯-销售服务有限公司高级执行副

主持人:陈昊丨产经网主编

(三)各守其位

无论是和15位战略投资人的信任达成,还是组建经销商店总的中欧校友圈、包括“从警觉到拥抱”奔驰经销商联会……形式固然重要,但这背后更重要的,是奔驰管理层思想上的彻底转变,以及在此基础上和经销商们达成的共识。

而这种共识,倚赖的恰恰是过去的“乱”,才能达成今天的“治”。正如李宏鹏自己总结的话“我认为,奔驰在网络渠道这里面的教训原来真的很深,现在我们在做的这些工作,都是要规避重蹈覆辙。”

面对今天难能可贵的奔驰厂商和谐共赢局面,李宏鹏认为应该如何维持,又如何展望彼此的未来?

以下根据先生回忆实录整理:

调整:把主导权交给市场

有人评价说现在卖得好,是因为产品竞争力强。当然,产品竞争力必然不可或缺,但是好产品卖不好的例子和教训也有很多。如果缺乏跟之间的沟通和信任,不知道厂家的供货节奏是怎样的,厂家的库存计划是什么,只要看到别人能卖这个价,那我也能卖,有客户来我就先卖了,缺少自我管理,我想这样的厂商沟通,好产品也会遭遇市场窘境。

现在的自我管理能力特别强,不是我们厂家对于他有任何要求,而是他自己就很清楚。我只要告诉他这个资源的匹配计划以后,他自己就会知道,用什么样的节奏去卖车。这个就不再是产品自身的问题,而是管理和运营能力的问题。

一方面自身的运营能力提升了,另外一方面我们跟之间的对接能够应对市场的变化了。比方说,我们会针对销售节奏的把控供货,当我们看到某些车型在市场上出现问题的时候,我们会减少供货,让减轻库存压力,自然就不会在这个地方做一些他都不愿意做的动作。

另外,从我们厂家自身来说,我们现在把主导权交给和市场。原来是一年签订完目标任务以后,把一年的排产安排好,每家每个月给你供多少货就直接确定了。现在,我们全年会给一个指导计划,大概全国要做多少,每个区域市场做多少,每家店做多少。这是一个指导计划,可以根据当期的经营状况来预测下一步需要多少资源,是多签一些目标,还是少签一些目标。

中国这么大,不可能用一刀切的方式。某些市场可能这个阶段是淡季,这跟地域消费文化有关系。现在这些完全由和区域来协商,下一个季度的目标如何定,如果认为有风险的话,那下个月是可以减少一些的。

总的来说,就是我们的营销体系目前已经有效地解决了原来市场需求和供货节奏不匹配的问题。

松绑:我们想的未必适合

另一方面就是人员的培训,这几年在中国建了5家培训中心。培训是网络发展业务的重中之重,也是品牌对与共同创建可持续发展的承诺。这种培训改变了原来仅仅是讲国外教材直接翻译授课的模式,针对国内现状,的培训课程做了很多的扩展和延伸。

上海培训中心开业,这是在中国建立的第五家培训中心

这里举个例子。密采是行业内考核销售质量的一种很好的手段。厂家会给提供一套标准的销售流程,培训也按这个来做。一个客户到店,销售人员应该怎么去接待他,从第一步开始到最后一步,我们有非常规范的一套流程。在“密采”(检查人员不告知身份,秘密采集对客户的服务接待是否规范)中,如果没有合格就要影响店里的返利。

以前很重视怎么能够让密采成绩提高,但我们发现这并不能让他们的能力提高,出现了很多类似猫捉老鼠的游戏。

当时为了做密采调查,我亲自跑了很多店,销售人员问我“您现在需要了解的这款车,按照流程我需要用一个半小时的时间把车介绍一下,如果您觉得一个半小时太长的话,您答应不按照标准流程走,我就随便给您介绍。”
我问“怎么会这样呢?”
“我们有厂家的要求,必须向客户推荐我们的标准流程。”
“那你随便给我介绍介绍吧”。

那次,我感触特别深,我们给提供的标准流程和客户的需求相差的这么多,我作为一个客户都不愿意去接受这套标准流程,别人会愿意去做吗?将来我们怎么样去改变我们的销售流程?

后来我们改进了思路。我举了个例子,让销售人员都成为“武术大师”——基本套路都会了,但实战的时候,不要跟他说你就用这个套路跟敌人打仗吧,那是不行的,对方怎么出手你不知道,但是当你把所有的套路都知道了以后,就可以去应对对方的各种招术。

后来我们取消了密采。现在我们还是有第三方去店里面拍摄一个销售人员怎么去接待客户,但这个跟返利不挂钩,这些视频材料作为厂家培训团队的素材。我们要看在市场中每家店怎么样接待客户,哪些地方是好的,我们怎样吸收过来,哪些地方做得不足,要把这些告诉这家店的总经理。我们跟之间的沟通是帮助他提升,而不是去处罚他,他也愿意通过这种方式让我们问题,然后教会他怎么改变这些问题。

这都是一些很细的东西,往深层次研究,对于经销商该做的工作是什么?以前厂家老想管着经销商,按照厂家的要求去做,就能做对。可是厂家离市场比较远,你管的东西不一定是市场需要的东西,经销商按照你的方式去做,不一定有好的经营结果,所以他不愿意干。现在我们提倡各司其职,厂家干好厂家的事,经销商干好经销商的事。

鱼水关系:各司其职

2014年,我在大会上提出来,我们厂家和是鱼和水的关系。中国对鱼水关系的理解,是鱼和水谁也离不开谁的亲密关系,这个也对。但我想说的不是这个概念,更重要的我觉得是各司其职。是鱼,厂家要做的是把这个水给养好。真正要让鱼长大,不是天天骂这个鱼怎么还不长大,而是要让水里氧气够、温度够、环境够,水里面的水藻含量充足等等。作为鱼来说,该吃食就去吃食,那是自己要去捕捉的。一堆鱼在水里面,谁能够吃到更多的食,谁能够游得更快,需要鱼自己去拼命。

各司其职就是我们干好各自该干的事。比如说销售规范和流程,我教你这些东西,你该知道这些都是什么,怎么去有效组合和使用。我教会你方法,由你自己去掌握。这个是培训领域我们该做的事情。举一反三,在各个领域都是这样的。厂家不能够定出一系列的卡死的标准。

比如,在4S店展厅硬件标准上,这些标准最早是十年前建立起来,我们定期要派人去检查。花要怎么放,墙离桌子多长距离甚至都要拿尺子去量……每次审计要来检查之前,头一天晚上,都彻夜不眠重新弄一遍。曾经我看过一张照片,里用保鲜膜把一台车全都包裹好了,当天不能营业,第二天审计来之前再打开,焕然一新。我就想问,我们这是在干什么?我们设定这些规范是希望看到每天都是这样的,但恰恰它不是,只有检查审计的时候是这样的。

我跟总经理聊,然后他告诉我,按照展厅标准要求,最中间要放一个圆桌四个沙发,但在店里这个地方平时都会把这些桌椅撤走的,因为没有人愿意坐在展厅最中间去休息,另外,这个地方占了一个车位,他们想在这个位置放一台车。

之前,有很多这样的例子,厂家每次查得很严,就搞形式主义。后来我来解决这个问题,现在由自己提展厅里需要怎么去做,报上来。每个可以差异化去布置展厅,只要对店里的经营有效果就提出来。在不违背CI设计的基础上,都可以根据的需求去做调整。

后来,慢慢的展厅利用率越来越高,那种形式主义的东西越来越少。厂家往往认为订标准然后检查是厂家该做的事。现在,厂家有标准,在不违背大原则的情况下,把主动权交给。这也是我所说的“鱼水关系”里面的各司其职。

现在,通过一年半的时间,厂家在管理上进行了松绑,效果很好。只要觉得有问题,提出来我们都会考虑,最终一定能找出一个解决方案。可能当时不能立刻解决掉,但是最终一定会找到一个合理的解决方案,把问题解决了。

所以,现在就特别愿意来跟厂家做沟通,甚至去暴露经营过程中存在的一些问题。其实,也正是因为有了这样一个开阔的思路,让我们听到了更多的声音。以前是把耳朵堵住,把眼睛蒙上,掩耳盗铃。问题都存在,但是都不承认这一点。现在是开放式的,实际上问题出现越多,解决问题越多,最终整个体系就活了,现在问题就少了,“游”得也就更快了。

未来:4S店部分功能会被替代

2015年我们把很多认为不适合我们发展的东西,内部的外部的东西都做了梳理和调整,最后调整的结果大家有目共睹,当别人都往下走的时候我们稳步上升,说明我们所有的梳理都是有效的。

现在我们已经在为2020年做计划,包括展厅数字化、展厅升级、展厅人员的结构调整等一系列都是我们下一步要做的,目的都是要应对未来新的客户需求。

现在的传统模式,是十年前甚至十几年前的标准和体系。我一直在想,未来我们的营销渠道和模式要不要做改变?未来将变成什么样?会不会被替代?我觉得如果我们不变革,被替代的风险肯定是存在的。

模式的建立,解决了大卖场品牌不明确、服务水平不高、信息不透明,不够专业等问题,把销售、售后、信息、配件都集合到一起,给消费者全生命周期的服务。现在新的消费形式出来了,面临一个问题,我们去了解产品价格信息的时候,还需不需要去做?我们,原来从获取产品信息的功能现在已经被其它渠道替代了。

将来会演绎成适合未来客户需求的新的授权经营店,它的职能会发生微妙的改变。我的想法是,未来的会成为一个品牌体验馆,喝咖啡、各种生活体验的方式可能都会存在。

坐落在时尚潮流地标三里屯的Mercedes Me体验店

现在有全新的一套体系,在Mercedes Me的概念下,借助大数据分析,每个进入到系统的客户,在任何终端出现的时候,原来接受过什么服务,有什么需求都会出现。未来会变成一种围绕客户需求而提供服务,而不是围绕

我认为,未来可能会成为一个社区中心。服务覆盖范围内周边的车主,有什么需求都可以找这个社区中心。比如孩子接送的问题,当你成为车主的时候,我们之间就产生了联系,车主可以相信我,如果客户有需求,我们可以直接开一个班车把十几个孩子接回来,这儿有儿童乐园,可以写作业玩耍,家长下了班,过来把孩子从这儿接走。这个工作很简单,可以作为我们的一项增值服务。当这种商业信誉建立起来的时候,当商家和客户彼此间信任建立起来,其他工作就很容易了。我们跟客户之间的接触点增多了,黏度也增加了。

成熟市场新客户越来越少,怎么做好?需要找到接触点持续接触。如果只是买车和修车接触频次太低。我们为什么引入Me Store这个概念?就是要增加修车、买车以外的生活方式的接触,包括我们有很好的Me咖啡,可以在这个地方来喝一杯咖啡跟朋友或者家人周末晚上聚一聚。一边喝杯咖啡,一边把车就洗了。将来还有很多高品质的生活方式引入到。因为一般位置比较好,作为豪华品牌我们有这个优势,的规模也够大,现在展厅二层三层还没有被利用好,这些都可以开放给客户。用这种社区中心的概念,会产生更多与客户的接触点,增加和客户的黏性。周边这些人就是你最好的客户群,同时也是你最好的推广者。

今年在三里屯开业的Me Store是的一个概念体验店,是我们自己建的,以后要把里面的概念移植到里,现在正在跟开始做探讨,相信明年我们就会有这样的概念落实到里面,大家现在非常看好Me咖啡这个概念。未来往什么方向创新?什么是客户的新需求?Me已经有了试点。

另外,从现阶段来看,我们首先要做的就是展厅数字化。现在展厅里面印刷的车书、价格表、窗贴还有宣传的海报、挂旗等等,很难及时更新,也很浪费,印刷完扔掉了,还需要场地存放。我们下一步要把这些东西都要清出去,换成电视墙、电视屏幕、手持终端设备IPAD,还有欢迎的屏幕。将来展厅里面所有的数据都是通过网络连接,从总部可以随时去了解每家店的产品宣传内容发布的情况。

这个信息量比原来要大得多了,从宣传角度。另外,数字化也突破了展厅面积的限制。现在大多数店里展厅只能摆15款车,那我们有30款车,放不下怎么办?未来是不是可以通过VR来看车?都是数字化方面的考虑。

我们现在已经有数字化的样板店了,在的波士瑞达。里面不会再有印刷品做宣传,而且销售人员会拿IPAD跟客户之间沟通。当期店内所有的活动、促销,都可以看到,客户可以通过触摸屏选择自己想得到的信息。客户可以拿手机扫码,你需要的产品信息就可以进入到自己手机里面,我们目前已经可以做到这一步了。今年下半年开始就要慢慢推广到整个网络。

过去三年的网点数量翻了将近一番,未来我们不是追求数量而是合理性。我们网络覆盖城市和网点数量已经和对手差不多甚至超越了对手,应该说第一步已经做完了。未来几年,我们不会去快速增加网点数量,而是对原来相对不合理的分布和功能进行梳理调整。这意味着,我们网点数量可能每年还会有一定量的绝对增长,但是已经不会像以前那么快了。

另外,是提升展厅利用率。按原有的标准规划,展厅能展五台车或者八台车,现在怎么样在展厅不再扩建的基础上能展10台车、15台车,里面的布局要调整,我们叫展厅优化。展厅优化可以使我们的展示效率提高20%—30%。这个工作是可以做的,只要把我们现有的标准做一个调整,展厅布局调整一下就可以做到,这也是我们未来一年到两年时间内要做的。

另外,展厅人员配置会随着消费者习惯的改变而变。店内的接待人员规模缩小,让更多的人走出去,包括售后服务,原来是等着的。以后售后服务顾问会走出去,帮助客户取车,帮助客户做维修咨询。客户关系维护CRM可能有一个庞大的后台。你的客户群已经足够大的时候,你的方向不再是外面找新客户,你要在现有客户里面开发新的购车需求。可能销售人员的一部分只能可以转移到这儿。

总结:该交的学费都交了

恰恰是有过经验教训的人再去感受的时候才能找到对的答案。因为我们之前该交的学费都交了。所以我认为,在网络渠道这里面的教训原来真的很深,现在我们在做的这些工作都是要规避重蹈覆辙。

还有很重要的一点,我来到销售公司之后一直在做的事情,就是给大家树立信心,信心很重要。当你在平地走100米钢丝的时候,主要靠的是技巧,当你在1000米之上走钢丝的时候,不光靠技巧,最重要的是靠心理素质。你再去提高技巧已经没有那么大空间了,就是拼心理素质,有信心就能走过去。市场不好的时候,更要给树立信心。

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