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[昊昊下午茶]奔驰渠道之路(2):安定危局

对于大多数车企来说,如果车卖不好,大体都可以说一个理由:我们的品牌还不够好。但如果你是奔驰,这恐怕就无法成为一个合情合理的理由。最彻底的变革往往会在最痛的地方发生,也许正是克服了重重困难和挑战,让奔驰的渠道变革来得更为彻底。


对于大多数车企来说,如果车卖不好,大体都可以说一个理由:我们的品牌还不够好。但如果你是奔驰,这恐怕就无法成为一个合情合理的理由。所以,不难想象,当奔驰在2012遭遇销量、价格、市场地位的走低时,它那时所遭受的“痛”,是无可逃避的切肤之痛。最彻底的变革往往会在最痛的地方发生,正是这种痛苦和焦虑,让奔驰的渠道变革来得更为彻底。


如果说今年有谁家的经销商过得好,奔驰将会成为无可争议的第一选项。在几乎是一片哀鸣中,无疑显得鹤立鸡群,甚至,传说在很多车型上都还存在加价销售状况——加价售车,对于很多来说,早已成为一种美好却遥远的回忆。

在今年6月的中国汽车流通协会百强活动上,一位老总私下和我们聊天时建议我们去研究一下:“的厂商关系做得不错,现在普遍活得挺好,我觉得你们可以去了解下。”

根据最新的数据,2016年1-6月共在华销售215257辆(不含smart),同比增长34%。据统计,这是从销售公司成立以来,连续第40个月销量持续增长,气势如虹。然而如果时光倒退40多个月,回到2012,也曾遭遇各种问题:内耗不断,低价卖车,某些的生存状态,甚至不及今天车市中的很多

这其中一定发生了点什么。

很多人会去讲,最近是因为车卖得好,所以才有现在的业绩和厂商关系的和谐。但产经网认为,这种简单的判断很可能是逆因果关系——正是因为捋顺了合资双方和厂商关系的管理底层,和好的产品形成了合力,才有现在的出色市场表现。否则很可能的结果是,在中国市场,再次耽误一代产品。

我们需要和经历过的当事人进行详细的沟通去证实我们的判断,也希望从中能为厂商关系找到可供分享的借鉴。

于是,在这一期《昊昊下午茶》中,我们约聊了北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司高级执行副总裁李宏鹏先生——从2007年起他就在工作,从2012年起见证了渠道变革的全过程,同时,他也是渠道变革的主导者和操盘手,花了两个午饭的时间,他给我们讲述了中国渠道“不破而立”的全过程。

访谈后我们的感受是: 最彻底的变革,一定会在最痛的地方发生。以这样的豪华汽车品牌,产品本身市场接受度和利润空间都不是问题,在厂商关系上本来轻轻松松拿出点儿姿态就可以彼此满意平稳度日,但正是因为有痛苦和焦虑的经历,所以解决得更为彻底,继而真正找到肩并肩共生共荣的厂商关系。

无论是和15位战略投资人的信任达成,还是组建店总的中欧校友圈、包括“从警觉到拥抱”联会,我们认为,形式固然重要,但这背后更重要的,是管理层思想上的彻底转变,以及在此基础上和们达成的共识。

那些教训,时时刻刻在告诉团队的每一个人,应该“肩并肩”,而不是坐在谈判桌的对立面。

本期茶话嘉宾

李宏鹏丨销售服务有限公司高级执行副

主持人:陈昊丨产经网主编

(二)安定危局

2013年,当大家认为奔驰在华两个渠道的问题已经得以捋顺,争吵却并未停歇。这年春节,奔驰销售公司CEO倪恺措辞强硬的一封邮件引发了所有奔驰经销商的强烈抗议,厂商关系再度擦枪走火,更为严重的是,奔驰长期内耗导致的渠道力薄弱问题短期内看来难以消解……如何平息这场危机?一切又是如何走上正确轨道的?

以下根据先生回忆实录整理:

强硬:一封公开信引发的危机

2013年,虽然合资销售公司中外双方已经形成了默契的合作机制,但是厂家和之间的沟通机制却还没有建立起来。当时合资销售公司刚成立,大概是2013年春节前后,倪恺给发了一个措辞比较强硬的邮件,引起了轩然大波。

当时倪恺刚到中国,对中国4S店的经营现状心里面比较着急,希望能够尽快地把公司从低谷的状态拉回来。他的性格是,认为这件事情不合理就一定要说出来,这是他的风格。当时,他就用他的这种风格写了封邮件,措辞相当强硬。

这封邮件被媒体找到了,对外界解读为厂家对的不满、不信任。现在回过头来看,这种种引发了对厂家的不满情绪加重。最后造成厂家和都不去找原因,都只去找对方的问题,厂商之间的矛盾形成了。

当时我主要分管网络,问题出现以后,我召集了第一次投资人大会。我们把这些投资人请到一个饭店,把双方的股东,徐和谊董事长和唐世凯都请过来,跟包括利星行、中升、庞大在内的核心投资人聚到一起,就这封信的事情在做了一个解读和说明。在会上,我们作为厂家向道了歉。

我们表态说,这个问题肯定不是由一方造成的,因为当时市场正处于低谷,我们双方之间不能够互相埋怨对方,应该想办法一起去解决这个问题。我们先表达了这样的态度。

倪恺本人也用他英国式的幽默来道歉,他说“你们知道我们销售公司刚成立,对这个市场不了解,我们的董事长唐世凯发了这么一封信开玩笑,大家都知道是他发的,他肯定是对中国不太了解,我们要替他向你们道歉。” 这就是英国人的幽默,开老板的玩笑。其实他已经认识到自己这封信太冲动了。

我记得当时董事长也作为中方股东代表讲话,说我们对这个团队有信心,我们会绝对支持他们,请大家再给他们一点时间,他们都会更加努力工作,一定会解决现在的问题,请你们一定要支持他们。包括唐世凯也同样表态,说作为股东方我们认识到这件事情的严重性,我们请大家来,请大家相信,我们一定会顾及的利益。当时作为股东双方的表态,的怨气算消了一下,但是具体得看厂家后面是不是真的去做改变,接下来怎么做。

从这件事开始,我就和倪恺商量,我们要思考每次跟之间的矛盾到底是怎么造成的?

沟通:与15位战略投资人建立信任

其实最主要的就是缺少沟通。中国人特别讲究情感,情感是建立在沟通的基础上的。我们缺乏跟很顺畅甚至公平的沟通平台,我们必须建立这样一个平台。

以前我们认为的概念就是每个,核心人物是每个总经理。通过这次和投资人沟通,我们意识到背后的投资人是渠道真正的主宰者和决策者。我们就想,能不能让这些投资人能够多了解我们、支持我们?

我们决定组织一个战略投资人团队。什么叫战略?我们认为,必须从的体量和实力来考虑,还有参与性必须得够。最后有15位集团投资人加入了这一团体,要知道,销量和网络数量的70%都集中在这15个战略投资人的集团内。现在,厂家做任何重大决定之前,都需要和这些战略投资人沟通。

这是从第一步,先搭建起沟通平台。我们确定每个季度,大家应该见一次面,开一次会,每年到年底,我们应该一起聚聚。不管这一年我们的任务完成得好与不好,都需要对一年的辛苦表示感谢。也想就这个机会向厂家管理团队表示感谢,因为这一年我们在一起工作。

这成为了我们的一个惯例,每年春节前,都由销售公司组织邀请股东双方董事长唐世凯先生和董事长,参加答谢晚宴,把这15个战略投资人请过来,一起简单回顾下一年我们的辛勤工作和业绩,更重要的是双方之间建立情谊。连着三年走下来,很好解决了双方之间的感情交流问题。

今年春节前,我召集了2016年新春答谢晚宴。当时离春节只有一个星期了,意味着大家忙着置办年货休假了。我都没有想到,15个战略投资人只有一位由于在美国实在赶不回来,其他14个战略投资人悉数到场。三个投资人重感冒,但还是来出席了我们的答谢会。他们说,安排的答谢晚宴必须要来。好多人说李总你知道吗,这个时候只有能够把15个大的投资人聚在一起,就为了吃这顿饭,这证明这个品牌的凝聚力太强了。这也说明双方的情感沟通做到位了。

很多人问,能不能从奔驰的渠道管理上学点什么,怎么能够处理好厂家和经销商的合作关系?我说,这是天时地利人和凑到一起,正好让奔驰赶上了,并没有什么特别的。奔驰经历过2012年的低谷,所有人都意识到合则赢,没有人再去触及这个底线。大家都认为合作是赢的一个基础和前提,不管厂家还是经销商。从低谷走过来的,这个教训大家牢记了。

提升:打造职业经理人“校友圈”

除了投资人这个层面之外,从2014年开始,商学院开始做联合办学项目,旨在帮助集团的职业经理人提升他们的管理能力。

现在汽车经销商集团的职业经理人和集团业务负责人,他们有一线的经验,很会卖车,但是也有瓶颈,比如管理的瓶颈。而管理的问题直接决定了业务的好坏,直接决定了投资人利益的保证,职业经理人能力的提升,将决定未来是否能够做得更好。于是有了我们的商学院联合办学项目。

现在我们把这个项目放到培训的重中之重去考虑。梅赛德斯商学院在线课程学习,主要是对已经在网络里,比如做总经理五年以上又经过我们的认证,水平已经很高的人,他需要再提高,给他的培训课程包括财务、人力资源管理、自我管理、领导力等等,大概几十门课程,以在线学习为主,面授课程为辅,包括请一些商学院的专家和行业大咖给大家做实际案例讲解和行业外的一些经验的学习。我们能够感觉到,管理者实际上对这个项目是非常认可的。

商学院开班仪式上致辞

这些学习一定程度上改变了职业经理人只考虑短期利益的心态,能够关注更长远。这很关键,你不关注未来的发展,自身人才的培养和自己能力的提升就会有瓶颈。

现在一些新兴的动态,新常态、互联网+、分享经济还有很多上门服务等等,到底在别的领域里面是一个什么状态,在多长时间内会影响到领域,一个经销店的店总很难去判断。我们通过这个项目,选择这些领域的专家级人物来跟大家做一个交流分析,他们的思维观念就会打开。同时,当厂家落实创新项目的时候,店总如果不知道这是什么东西或者不认可,执行起来难度就会非常大。现在我们通过这样一个平台,慢慢提升他们的战略眼光,让他们形成前瞻性的思维。

这种学习,客观上也形成了一种圈子文化。以前各个店的总经理都是直接竞争者,甚至竞争到你死我活的那种。我们作为厂家,并不希望这种竞争发生在品牌内部,怎么改变?大家必须知己知彼,如果形成一个总经理之间的校友圈子的话,大家有什么事打个电话商量一下,都可以解决。大家考虑问题的思路和角度也许能更加统一。

今年第三期已经开始学习了,我们已经开始策划第四期。通过这几年不断的培养和提高,职业经理人的水平上了一个新的台阶,而且形成一个人脉资源圈子,一旦发生问题,大家能够心平气和的商量解决。

联会:从警觉到拥抱

联合会,最早是由自发组织起来的一个民间组织,这个民间组织的初衷是团结起来,争取有更大的跟厂家对话的机会,其实就是争话语权。坦率地讲一开始我们主机厂是警惕甚至是不满的。

如果厂家跟之间没有真心的公平、透明的对话,那么肯定要依靠联合会来跟厂家对抗。我们当时在销售公司成立之后第一时间,就想怎么样跟建立对话机制。后来我觉得既然联合会的雏形已经存在了,就没有必要再单独去做一个沟通机制了,联会这个组织基本上就可以承担起厂家和之间的沟通了。

中升集团董事长黄毅当选为联合的会长,被认为是联会成立的核心人物

联会成立之初,虽然并不是所有参加,但是参加的还是相对有代表性的。从区域划分、大小规模上都有。在当时,基本上能够代表大部分网络成员的声音和力量。所以,我们经过分析认为,联合会是一个很好的沟通平台。联会成立之后,从原来有一点对峙意味的争夺话语权,到共同协商解决厂商之间共同的市场问题,我认为很有价值。

怎么去引导这个平台促进品牌更好的发展,成为我们整个联合会真正的工作方向。从把一件事争个谁对谁错,改变为有了问题我们怎么去共同解决,是联合会的宗旨。

联合会虽然是的一个自发组织,但实际上它的工作量是很大的。需要定期跟沟通,提取的疑问点、需求,把它归总为一些话题。有了这些话题以后,跟我们厂家先做一轮书面交流,整理成各种议题草案,销售的、售后的、市场的,各个部门拿到议题以后内部先对这些问题进行分析,分析完有一个书面的回复和说明。基于这个双方下一步怎么去做,我们再安排会议,把相关职能部门叫到一起,公司管理层全部出面,最后面对面交流,去解决问题。

哪些是我们眼前可以解决的?哪些是年内可以解决的?哪些长远可以解决的?这些讨论都会作为我们的会议纪要。这个会议纪要未来可以去追踪,这些问题是不是解决了?会议最多的时候需要解决一百多个议题,收到最后,只剩下了十几个议题,这十几个议题会成为大家最关注的议题来最终解决。

举个例子,比如原来提出的车辆发运不及时的问题,按照原来的模式,可能业务部门会说:我的发运准确度89%,行业内可能只有88%,你还让我提高什么?这个议题可能就进行不下去了。

所说的并不是整体准确度,而是某些区域、某些时段,由于什么原因造成的发运不及时,可能这件事对于网络来说只占10%或者20%,但是对于这类来讲就是100%。那在我们的体系之内,既然了解到这一点,有没有一些应对措施去解决这些虽然占比小,但是对这些来说是一个大问题?这将由我们的物流部门和销售计划部门去解决后反馈回来,也可能这个是当期提出来的今年年内解决,也可能两年,因为很多可能跟生产或者其它部门相关联。网络曝露的问题解决得越快,最后存在的问题就越少。

CADA联合合影

所以,我们说联合会的定位非常关键。我们对联合会的定位是什么?第一,广泛搜集的意见需求。第二,通过专业的人员来解决问题。这种人员都是集团和店里面长期在一线的高级别的人员,都是在总经理之上的,是集团的业务负责人,而且都是在行业内从业十几年甚至二十几年非常有经验的人。他们有别的品牌经验、有我们这个品牌的经验,可以有前瞻性地提出问题或是解决方案。联合会是非常好的平台,为什么要支持所有的都加入?很简单,你加入了才能把问题反馈出来,我们才能去解决。

现在其他品牌也在积极成立经销商联合会,这个形式很容易模仿,但是如何去定位它,如何真正让它去发挥应有的作用,这是核心。并不是成立了这个组织,双方的关系自然就会好。如果经销商联合会的姿态是斗争的,那厂商之间的矛盾就会越来越激烈。关键是双方是不是真的为了解决问题而走到一起。

联合会刚成立时,话题争论也是相当激烈的。双方都认为自己的观点是正确的,你不这么做你就错了。因为双方的利益点不一样,厂家站在厂家的角度算的非常精准,站在他的角度是另一种理解。

最后只能是换位思考。体系内支撑厂家跟合作关系的是互利共赢的可持续健康发展,必须以此为指导。什么叫互利共赢?互相利益的保障和共赢,双方谁也别成输者,这样才能可持续健康发展。现在就是奔着这个目标。销售公司成立以来,连续40多个月一直保持正增长,可持续健康发展一定是互利共赢,这个态度一定要摆正。

通过这一系列的改变,内部信息获取的渠道改变了。管理层不仅仅是听内部人员的汇报,还可以直接跟沟通,包括联合会的沟通,包括战略投资人等等平台。信息的渠道变成多条线,而且更加及时准确。通过信息的准确传递,我们能分析是一个集团的问题,还是一个区域的问题,还是整个网络的问题。这是非常关键的。渠道和网络数据的真实性、及时性以及准确性,使我们管理层做决策的时候能够及时。这也是我们为什么搭建多层级沟通平台的原因。沟通平台一方面可以增进感情加深了解增强信任,让效率得到提升;还有一个,上级做决策的时候依据的不仅仅是报告,而是来自于方方面面的意见。最后做决策的时候可以相互校验这个决策是不是正确。

现在外界说我们多接地气,政策接地气,做法接地气,我们每次做大决策的时候,都可以先和我们的渠道和之间进行预沟通,问题了解清楚,需求了解清楚,上面做出决策再跟他们沟通,执行起来也能理解,这些决策也正是他需要的。这就是为什么现在和厂家之间可以很默契地配合在一起,不是强压式而是协商式的,针对的痛点提出来措施。如果要让我们总结,之间的交流为什么顺畅?我认为搭建了这几个层级,投资人俱乐部、总经理校友圈、联合会,这就是我们的方式,和现在的成果。

后记

现在回过头去看,正是倪恺的那封措辞强硬的邮件,成为了解决厂商问题的开门钥匙,这次矛盾和危机成了改善厂家与之间关系的重要契机,15家战略投资人俱乐部由此而生。同时,在职业经理人层级,通过联合商学院搭建了校友圈,而最初为了对抗厂家由自发组成的联合会,却成了厂商之间沟通业务的顺畅渠道——坦言,希望所有都加入联合会。

当厂商之间沟通的障碍得以清除,当彼此都能坦诚相待,一切都开始向好的方向发展时,摆在面前的,是在操作层面如何帮助提升运营能力与信心,以及如何共同面对未来。奔驰如何看待厂商之间的关系?对于未来渠道变化带来的挑战,奔驰怎么看?请关注下一期——【昊昊下午茶】李宏鹏聊奔驰渠道的顺畅之路(三):各守其位

前期回顾:[昊昊下午茶]奔驰渠道之路(1):当年也乱

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