汽车产经网

当前位置:汽车产经网 > 正文

长安铃木蔡勇:而今迈步从头“悦”

引言:不管铃木来得多早,今天摆在蔡勇面前的任务,几乎就是从头开始。正如即将上市的新车“启悦”名字所传递的信息:而今迈步从头“悦”。

引言:不管铃木来得多早,今天摆在蔡勇面前的任务,几乎就是从头开始。正如即将上市的新车“启悦”名字所传递的信息:而今迈步从头“悦”。

 

时间倒回到20年前,那时的中国市场上基本只有五款车:桑塔纳捷达富康夏利奥拓。而今天,一汽大众上海大众双双突破千万销量,而神龙也正摆脱颓势奋力直追增速屡创新高——唯有当年的两款小车厂商依然还在努力寻求突破。

在这个“biggerthanbigger”的时代,A级车的轴距低于2640mm都不好意思和人打招呼了。长安铃木的问题,不仅仅是新车太少了,还有就是新车太小了。

这两个问题对任何一个企业都是至关重要的。即使也不免要对迈腾进行拉长,何况是其他品牌。

所以,履新常务副总的蔡勇,也并没有另辟蹊径。其上任准备面世的第一款产品,就是一款A+级产品,与以前的产品不同,这款车的主要卖点是大空间和高配置。摆在面前的问题,真可谓雄关漫道真如铁,而所传递的信息,很显然正准备“而今迈步从头‘悦’”。

青年缓行错失好局

如果我们把14岁的长安福特比作一个少年,从年龄上算,绝对是个青年,成立于1993年的如今已迈过了第21个年头。

但这个青年显得有些不够强壮。与其几乎同时代成立的一汽-大众,前几天刚刚高调的举办了第1000万辆产品的下线仪式。而此时的,累计产销量刚刚超过173万辆。

在蔡勇看来,前期发展滞后的主要原因就是缺少新产品,“以前一直缺乏完整的产品规划,从2009年新奥拓上市以来,四年没有新车投放,而那几年恰恰是中国汽车市场迅猛发展的黄金期,机遇的错失,导致产品竞争力逐年下滑,与竞争对手的差距拉大,进而影响到品牌、网络、营销等诸多方面,最终体现在企业的发展滞后。”

产品规划的问题不仅仅是这几年才开始出现。自从上个世纪90年代引进了羚羊之后,直到2005年,才引进了第三款车型雨燕。2006年导入天语之后,又是三年的断档期,到2009年引入了。随着这三款产品的导入,也进入了短暂的高峰期。2010年到2011年,连续两年产销突破20万辆。

好景不长,随着新品引入的再度停滞,从2012年开始销量下滑,2013年完成销量仅14.75万辆,不到2011年最高峰时的7成。

在中国市场高速成长的几年,却发展缓慢,而这直接导致了这家老牌的合资企业存在逐渐走向边缘化的风险。

破局者蔡勇

产品规划的不给力,其实与之前日方对于的态度有关。在之前的股权结构中,长安占比51%,株式会社占25%,日本双日株式会社占14%,中国占10%。真正属于的股份仅有35%。这样的股权分配也让对于的态度有些不冷不热。

不过,随着今年10月份股权变更的落定,股东双方尤其是日本方面的态度已经有了积极的转变。在这次股权变更中,株式会社与(中国)投资有限公司合计持股增至50%,长安出让1%的股权,最终达到双方股比50:50。

从2011年开始,股东双方高层互访相当频繁,面对中国这个潜力巨大的市场,已经把战略中心转移到,经过这次股比调整,双方关系更加密切,并且共同为制定了“1855战略”,即截至2018年,共投放五款以上新产品,年产销达到50万辆。“现在是难得的发展机遇期,这为我们重新驶入发展快车道奠定了坚实的基础。”

此次股比调整背后的重要操刀者之一,正是当时任长安合资合作部部长的蔡勇。

说起蔡勇,对于媒体来说,这可能是个略显陌生的名字,他从未在合资公司任职过。但对于的了解,蔡勇不比任何人少。由蔡勇担任的操盘手,也是母公司长安经过了深思熟虑的选择。

重庆大学毕业后,蔡勇进入了长安工作,历任长安办公室秘书处副处长,发展规划部部长,长安总裁助理兼合资合作部部长。尤其是担任长安合资合作部部长期间,使其对于长安旗下合资企业了如指掌。

除了股权变更,长安马自达的分拆以及长安PSA的组建,这些事关合资企业的重大项目中,都留下了蔡勇的智慧和身影。

“蔡总在长安分管了多年的合资业务,对本身也比较熟悉;其次,他有多部门、跨领域的管理经验,特别是在战略规划、项目推进和沟通协调等方面比较擅长;他的办事风格比较雷厉风行,看中细节和效率。”曾在长安一起共事的同事这样评价道。

11月6日,蔡勇接到了任命通知,“挑战很大,但是,我更愿意把它看作是一次机遇,一次让这个老牌合资企业重新焕发青春活力的机遇。”

蔡勇上任后的第一件事就是率领的高管团队,在长安张宝林的带领下,到日本跟铃木修等日方股东见面,就接下来的人事安排以及未来发展战略做沟通和交流。

这已经不是蔡勇第一次与日方沟通的发展规划了,在蔡勇担任长安合资合作部部长期间,就曾多次参与股东双方对发展规划的制定。不过这一次,蔡勇的身份已经转变,他更多考虑的是如何把股东双方的要求和规划在合资公司落实下去。

“从2011年开始一直到今年上半年,股东双方已经把未来的发展战略、目标、路径等等,制定得差不多了。”对于的规划,蔡勇一直参与其中,这也是他能够坦然接受挑战的信心来源。

从日本回来后,蔡勇在广州车展上接受了易车.产经网在内的4家媒体的专访,抛出了“心”赢道战略模式,但这一战略模式并不像有些媒体所解读的那样,仅仅7天仓促形成的。

“心赢道,是我们根据市场的变化,特别是消费者的实际需求,针对企业产品、营销、服务、管理、品牌等五大体系,制定的一体化战略思想。它的诞生不是一蹴而就,而是股东双方着眼于当前形势和发展,经过长期酝酿,反复调研所得出的结论。”

蔡勇到任后的第一个任务就是统一思想。首先要求公司内部各级管理层严格遵循“四个一”原则,即“一个目标,一个团队,一个声音,一致行动”,做好表率,带好团队。在首次员工见面会上,蔡勇也指出“凡是对公司和工作负责、愿意沟通合作、积极进取的人都是我的朋友,我们要通力合作,凝聚更大的合力。”

我们已经形成共识,只要是的员工包括所有公司高层,无论国籍、职务、年龄、性别,必须以的利益为最高利益,这是干好一切工作的前提。任何有违公司利益最大化原则的行为都是不能容忍的。

对于正在寻求突破的,正需要这样一位对其了解又强硬的操刀者,才能剖析其深藏的问题,做到对症下药。

从破局到布局

在今天几乎所有的人都能开出这样的药方,解决销售困境最有效的方式就是更多的引入新车。

在解除了产品引入方面的制约后,蔡勇可以大胆为布局。首先就是引入新品,提升销量,以营销服务为牵引,带动整个体系的复苏。

目前,股东双方已经为到2018年至少规划了5款产品,包括去年底上市的锋驭、马上要上市的,明年要上市的国产VITARA,以及后面还有两款全新产品。从这几款新产品开始,的销售主力将从原来的A00级和A0级产品,转向A0级、A级和SUV

蔡勇讲述着他的判断:“我的逻辑是产品力的提升会带来品牌的提升,品牌的提升会带来产品溢价,产品溢价会给产品带来利润空间,利润空间会反促进产品力的改进。所以抓产品就是抓未来。”

除了产品规划落实,20多年的积累也有许多可取之处。在蔡勇眼中,依然是做充满财富的宝库。在中国市场耕耘了20多年,的品牌影响力早已深入人心,尤其在西部地区。当年的轿车圆了许多年轻人拥有第一辆车的梦想。这也是2009年在其新品引入停滞三年后,一上市便遭到抢购的原因之一。除了一定的品牌影响力,所带来的精益生产理念,也是的看家法宝之一。

走在的厂区里,到处都能够看到这样一个标语“小少轻短美”,这种严控成本的管理已经根深蒂固。“包括我们工人,在工位上面安装一个零件要走几步,每个动作要求几秒完成都是卡得很死的。包括工厂通道有多宽,有多窄,要求的非常严。”蔡勇介绍说,“在成本控制方面,丰田要做得更彻底。”

目前国内市场消费重心向三四线市场转移,这被看作是发展的又一个机遇。“我们目前有1200多家网点(4S店300多家),大部分都布局在三四线市场,甚至五六线市场。这对我们是个利好。”

期间,蔡勇走访了华南地区的经销商,向他们传递着变革的决心。“现在有三分之一的是上90年代就跟着一起干起来的老,对我们非常有感情。我跟他们提了一些思路,他们双手赞成。最后我们击掌握手,最后一句话就是:我们一起干!”。

蔡勇对管理提出了新的要求:第一,稳定的商务政策,让放心,不要为返利而大规模降价;第二,让成为产品力和品牌力传播的重要渠道。“我跟他们讲,顾客到店以后,不要说我这个车便宜,先说这个车配置多高,质量如何好。便宜不是我们的主要卖点。”

同时,在蔡勇的计划中,希望把服务当做今后的重要卖点,“就是学习海底捞,今后让大家一听到就会想到,服务挺好的。买这个车放心,服务的时候少很多麻烦。要最后达到这样一个效果。”

不过,蔡勇也承认“这可能需要几年的时间,不是短时间能达到的,起码需要三到五年的时间。”

当然,海底捞并不是那么简单就能学会的。长期低盈利和并不稳定的商务政策让一些一度缺乏动力。让提高服务水平,只给他们许下个未来是远远不够的。蔡勇的强硬手腕将有助于其管理的落实。“对于一定要严管,达不到标准的,想退网就退,我们要的是质量。说实话,目前的网络数量对于我们50万辆的销量支撑足够了。”

随着新产品的陆续上市,蔡勇计划在明年至少要完成20%的销量增长,恢复到2011年曾创下的高峰时的水平——21万辆。“如果这20%的增量保证不了的话,其他的体系、管理战略再怎么折腾都没有用。”

目前内部已经形成了以产品为龙头,以营销部门牵头的全生命周期管理体系。由生产导向到市场导向转变,“之前的产品研发,都是日本方面自己研发,很少考虑中国市场的特点。从开始,方面在产品研发的时候,多次到中国市场调研,听取中方意见,结合了很多针对中国市场的元素。尤其是的后排空间,非常符合中国市场的需要。”

这里还有一个小故事。最早在计划引进这款车的时候,不仅是中方甚至是日方高管也明确指出的设计必须符合中国市场消费趋势,对来自的研发人员提出要求,“达不到中国消费者所期望的设计状态,我们宁可不引进”。最终历经5年研发、9轮中国市场调研,才有了这款非常符合中国家庭所需的A级轿车。从这也可以看出方面对中国市场也在发生转变。

 

对于,蔡勇给予了前所未有的重视,包括线上传播的广告片,他都要亲自审看。

在蔡勇的计划中,明年加上,两款新产品的销量至少要达到10万辆以上。今年的销量预计将达到4.5万辆。而的上市,对于蔡勇和转变中的来说,是一场只许成功不许失败的战役。

相关文章
【对话】郎立新:雷克萨斯的新课题

【对话】郎立新:雷克萨斯的新课题

进入中国市场十年,全球第四大豪华品牌雷克萨斯开始思考一个新的中国课题:除了可靠的品质和贴心的服务之外,如何打造一个令人眼前一亮的品牌形象? 查看更多

作者:李登峰 韩佳 2014-12-08
上海大众凌渡设计师访谈 定义新中型轿跑

上海大众凌渡设计师访谈 定义新中型轿跑

凌渡,是上海大众第一款轿跑车型,是NMC(NewMidsizeCoupe)概念车的量产版本。作为上海大众旗下第一款基于MQB模块化平台打造的车型,凌渡将会在2015年1月正式上市。凌渡的诞生经历... 查看更多

作者:殷轲 2014-12-04
李锋:构建以三级市场为主体的1+N模式

李锋:构建以三级市场为主体的1+N模式

【2014广州车展高端访谈】11月20日,华泰汽车销售公司总经理李锋在接受易车.汽车产经网专访时透露,华泰以SUV为主体作为核心产品,以轿车作为补充。在渠道上将采取以三级市场为主体,垂直渗透到四... 查看更多

汽车产经网 2014-12-01
热点排行
调查问卷