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[昊昊下午茶]奔驰渠道之路(1):当年也乱

对于大多数车企来说,如果车卖不好,大体都可以说一个理由:我们的品牌还不够好。但如果你是奔驰,这恐怕就无法成为一个合情合理的理由。所以,不难想象,当奔驰在2012遭遇销量、价格、市场地位的走低时,它那时所遭受的“痛”,是无可逃避的切肤之痛。最彻底的变革往往会在最痛的地方发生,正是这种痛苦和焦虑,让奔驰的渠道变革来得更为彻底。


对于大多数车企来说,如果车卖不好,大体都可以说一个理由:我们的品牌还不够好。但如果你是奔驰,这恐怕就无法成为一个合情合理的理由。所以,不难想象,当奔驰在2012遭遇销量、价格、市场地位的走低时,它那时所遭受的“痛”,是无可逃避的切肤之痛。最彻底的变革往往会在最痛的地方发生,正是这种痛苦和焦虑,让奔驰的渠道变革来得更为彻底。


如果说今年有谁家的经销商过得好,奔驰将会成为无可争议的第一选项。在几乎是一片哀鸣中,无疑显得鹤立鸡群,甚至,传说在很多车型上都还存在加价销售状况——加价售车,对于很多来说,早已成为一种美好却遥远的回忆。

在今年6月的中国汽车流通协会百强活动上,一位老总私下和我们聊天时建议我们去研究一下:“的厂商关系做得不错,现在普遍活得挺好,我觉得你们可以去了解下。”

根据最新的数据,2016年1-6月共在华销售215257辆(不含smart),同比增长34%。据统计,这是从销售公司成立以来,连续第40个月销量持续增长,气势如虹。然而如果时光倒退40多个月,回到2012,也曾遭遇各种问题:内耗不断,低价卖车,某些的生存状态,甚至不及今天车市中的很多

这其中一定发生了点什么。

很多人会去讲,最近是因为车卖得好,所以才有现在的业绩和厂商关系的和谐。但产经网认为,这种简单的判断很可能是逆因果关系——正是因为捋顺了合资双方和厂商关系的管理底层,和好的产品形成了合力,才有现在的出色市场表现。否则很可能的结果是,在中国市场,再次耽误一代产品。

我们需要和经历过的当事人进行详细的沟通去证实我们的判断,也希望从中能为厂商关系找到可供分享的借鉴。

于是,在这一期《昊昊下午茶》中,我们约聊了北京梅赛德斯-销售服务公司高级执行副总裁李宏鹏先生——从2007年起他就在工作,从2012年起见证了渠道变革的全过程,同时,他也是渠道变革的主导者和操盘手,花了两个午饭的时间,他给我们讲述了中国渠道“不破而立”的全过程。

访谈后我们的感受是: 最彻底的变革,一定会在最痛的地方发生。以这样的豪华汽车品牌,产品本身市场接受度和利润空间都不是问题,在厂商关系上本来轻轻松松拿出点儿姿态就可以彼此满意平稳度日,但正是因为有痛苦和焦虑的经历,所以解决得更为彻底,继而真正找到肩并肩共生共荣的厂商关系。

无论是和15位战略投资人的信任达成,还是组建店总的中欧校友圈、包括“从警觉到拥抱”联会,我们认为,形式固然重要,但这背后更重要的,是管理层思想上的彻底转变,以及在此基础上和们达成的共识。

那些教训,时时刻刻在告诉团队的每一个人,应该“肩并肩”,而不是坐在谈判桌的对立面。

本期茶话嘉宾

李宏鹏丨梅赛德斯-销售服务有限公司高级执行副

主持人:陈昊丨产经网主编

(一)当年也乱

国产之初,奔驰渠道的乱象曾给这个豪华汽车品牌在中国的发展蒙上浓浓的阴影,而痛楚也许只有经历过的人才能真正体会。

反观最近汽车厂商关系之间的种种问题,我们想说,其实当时的奔驰比你们过得还难。在特定的时期都有特定问题,如果没有思想上的转变,问题就会永远存在。

以下根据先生回忆实录整理:

争夺:双渠道之争

今天的故事要从真正在中国落地国产开始讲起。在此以前,中国卖的都是进口奔驰,渠道上采用代理制,通过东星行、南星行、北星行作为总代理进行分销。实际上,当时厂家对于渠道是没有控制权的,包括汽车价格、资源等等都是交给总代理。总代理商控制着的渠道。

到2005年12月,国产E级车下线,我们内部代号叫W211(就是今年6月下线的国产E级车的上上代产品),国产开始进入中国市场,需要和在同一个网络开始卖车。这个时候渠道才开始第一次变革,由总代理制改成了授权制。这意味着要取得中国和北京奔驰双方的授权才能在中国市场进行销售。

首款国产E级车下线

一开始的时候,大家都说的渠道乱,口碑不太好。为什么?因为争资源。渠道就是一种资源,在营销里有个词叫“渠道为王”,谁拥有渠道,谁就拥有话语权。那时候的想法和现在不一样,那时候卖车日子好过,就互相抢资源,双方都觉得自己的网点不够。当时的格局是,最早的一批主推进口车,我们就想,是不是应该自己授权一批,这样就可以多卖国产车了?想得比较简单一些。

那时候不允许分网,所以由中外双方各提名一些来卖进口和国产两边的产品。当时我们觉得,我们提名的肯定对我们更忠诚一些。所以大家就争,都要去在网络里面提名更多自己的,形成自己的资源优势。

这个过程当中,网络渠道建设方面的冲突点就来了,在同一个城市里到底谁的更有优势,该谁来做?问题出来了。

那时候销售还是属于高速往上走的时期,掩盖了很多存在的问题。比如网点的冲突,在同一个是不是网点数量过密了?有一些实际的经营能力和资金实力够不够?那个时候车的利润比较高,车也比较好卖,所以大家没有真正去看的运营实力、资金实力和经验等等一系列问题。

在这样的情况下,也慢慢发展起来了,国产车的量也做起来了,跟的量逐渐接近了。走到最后,大家肯定是都想冲自己的目标。这个目标是中国和两个不同管理团队的目标,是由两个不同的董事会分别给的。比如,我给设了一套商务政策,怎么鼓励多卖国产车,中国再设一套的政策,鼓励多卖。大家设定的目标不是针对竞争对手,而是怎么让卖好“我的车”。

那时候资源内耗很严重。不同的立场,最后结果是导致品牌被削弱了。对于来说,同品牌之间的竞争更激烈了,网络里面的经常不知所措。和国产车之间,在政策上有很大的冲突,得到不同的指令。这边说必须这个月把我的目标完成,那边说你要先完成我的目标,最终导致不知道该怎么办,最后就是哪边给的资源更好,哪边给的利益更大就去做。资源内耗、政策设定、指标考核这一系列的分歧,让的抱怨越来越多。

市场好的时候,大家吵吵闹闹还能一起过。后来突然市场放缓了,矛盾就暴露出来了。2010年我们觉得日子还好过,到2011年,日子突然就不好了。不好的原因就是刚才说的,一些之前没有暴露的问题开始爆发出来。

我们开始分析竞争对手的网络模式,不管是哪种模式,实际大家都是形成一个合力,管理的合力、资源的合力,而只有当时的是两边各自有各自的团队,都想去完成各自的目标和各自的使命,最后市场没有做起来。

爆发:2012年成为分水岭

内耗早已发生,而2012年成为了一个分水岭。

实际上,在2011年的年底,股东双方意识到渠道管理问题的存在,已经开始对中外双方的渠道管理模式进行过调整。这时,国产的销售权已经整合了,虽然仍是两个公司的形式,但实际上已经形成了由中国来主导,辅助的形式。

在这个时候就存在一个问题,突然由一个团队把另外一个团队业务接过来的时候,他没有对这块业务真正有经验,所以造成了在2012年2月份的渠道价格失控事件。

2012年的春节前,由于各种因素的叠加,为了完成2月份的零售目标,营销团队动用了E级车和S级车的资源去冲量。结果是用这两个车型在当月实现了一个历史性的销量新纪录。原来能卖两千台,那个月卖到了五千台车,这么大跨度的跳跃靠什么支撑?补贴。

厂家给一些零售政策,让引导客户在这个月成交,然后给补贴返点。这种返点都会被立刻转移到价格上。就在那个时候,价格一路走低,客户拎着现金跑到4S店彻夜排队买车。大家抢着去买,而且有些公司一下子买两三台。当时有人说,这个价格一辈子不可能再遇到了。

2012年春节S降到和E接近的价格 客户到店排队买

为什么这么激进?因为当时大家认为中国市场上没有完不成的记录。1月份目标做得不错了,2月份总部认为你应该给我一个更好的结果。但2月份是中国的春节,是全年销量最低的时间。但是要保证达到总部的零售要求,怎么办?当时E和S的数量够大,所以营销团队就把E和S的返点通过商务政策推出去,结果终端的价格一下子就崩盘了。

这种情况再也不会在体系内发生。

反思当时为什么会发生这个问题?第一,对市场判断有偏差,我们这个市场有没有这么大的能力?第二,跟之间的沟通还是很浅的层次,双方都没有了解对方的业务,厂家有这样的业务需求,但是有没有这样的能力来完成?都没有考虑。当时只是简单的想,我给你政策,你想办法给卖出去,怎么卖我不管。

现在情况不一样了,我们一定是坐下来和去沟通,你应该怎么卖?以高质量卖还是低质量卖?原来厂和商双方缺少沟通,都是简单目标为导向,所有的工作都是想着怎么能完成销售目标。

当时的两个管理团队(中国和)都对市场的把控能力不够,对的了解不够,相当不成熟。这种不成熟来自于多年的彼此内耗,大家并没有真的把精力和心思花在怎么样去做好市场,分析的管理上。

我们现在都讲究“精耕细作”,以前为什么不用精耕细作?以前主要是产品为导向,有个好产品只要推出去就会好卖;当不好卖的时候,给一个商务政策,给点补贴,这个车就卖出去了!就像打一针强心剂,没人会关注怎么卖,作为厂家怎么帮你。都是靠产品和政策之间的关联,没有别的沟通。那时候真正的问题主要反映在这个层面,并不完全是两个团队之间打架造成的。

2012年春节这次事件,终于让营销体系的问题最终暴露出来了。这次爆发以后,双方股东看到了问题的严重性,要求必须从根本上解决网络营销能力弱,对市场把控了解度不够的问题。怎么解决这个问题?唯一能做的,就是成立一个全新的销售公司,把、国产车都交给这个公司来做,这个公司有一个独立的董事会,由它来制订董事会的目标,由团队去实现董事会的目标。这就是梅赛德斯-销售服务有限公司BMBS成立最早的雏形。

磨合:“倪李”的第一次谈话

 成立合资销售公司的过程其实是非常艰难的。最低谷的时候销量不好,大家互相责备对方,都说对方做得不好。最后股东说,不要抱怨了!你们将来在一个团队里面做,想办法怎么把这个公司快速建立起来把问题解决!

所以,从2012年2月份发生问题,三四月份开始启动成立合资销售公司的项目,一直谈到当年10月份。实际上我们已经把双方合资公司的雏形,包括公司治理结构等等一系列的问题在2012年年底之前谈妥了。但销售公司真正挂牌是在2013年3月。

最早谈合资公司的时候,大家对对方都有种不信任,这种不信任是长期渠道割裂造成的。不信任的话就有可能造成我们要用各种方式去牵制对方。比方说你做的决定我是不是必须要同意?所以,就需要去磨合

在合资销售公司的治理上,是CEO负责下的经管会决策机制。CEO是一个负责人,但是他的决策机制是在经管会,经管会由双方派驻的经管会成员负责,他们负责各自的业务,在经管会上有同等的投票权,对公司的重大事件进行投票表决,CEO有一票表决权。CEO是向双方股东同时汇报和负责,销售公司里面中方派驻是由我负责,外方是CEO倪恺,双方就此组成了一个新的管理团队。

倪恺真正来到中国是2012年12月份,接替麦尔斯作为中国的CEO,合资销售公司成立以后转为销售公司的CEO。3月份销售公司正式挂牌,人员合并到一起,的团队也从亦庄全部搬过来,销售团队都在这一块,形成了一个团队,一个公司。

这时,虽然基层很多工作团队都是从两边整合进来的,但是管理层上很多都是新人。倪恺作为新的CEO,12月份刚刚到中国来接手中国业务,我之前在,虽然时间比较长了,但是随同我一起过来的其它管理团队成员有很多是没有在这个领域做过的。在这个过程中,要跟外方派驻的人员有一个期。这个期是每个合资企业都遇到过的,做的好的一年差不多,做的不好的一直在,永远不可能达成一致,造成又是内耗,合资企业最害怕的实际就是内耗。

当时倪恺来,我们俩人聊的时候,倪恺说了几句话,让我觉得我们想到一块儿去了。

(倪恺与在全新长轴距C级车上市活动上)

倪恺说,公司现在是一辆时速90公里高速行驶的车,我们要从这个车的下边跳上去,不光我们俩跳上去,我们所有的团队成员都要跳到这台车上去。第一不能让他们掉队,第二让这个车的速度不要降下来。因为市场状况不允许我们把车停下来,因为营销就是这样,一天要完成多少数,每天都要保持这个销售数。

这个比喻是说,大家的目标很明确,在业务不能够中断的前提下,怎么能让我们公司的所有团队快速加入搭上这台车,跟着这台车的节奏往前走。这时我跟倪恺的第一次沟通,我认为我们俩能达成共识。倪恺跟我说,之前的事情我不关注,我只关注未来我们怎么合作,这个公司别人的意见我都可以不采纳,但是你作为中方派驻的负责人,我们俩一定要商量着来。我说你放心,我们俩一定合作好。

倪恺虽然看起来很随和,但实际上他是很强硬的性格。但他在第一时间先把愿意合作的态度表明了,愿意商量和合作,这样我就有信心了。我的性格正好跟他反过来。我绝对是商量型的。他这么一说,OK,既然大家都愿意协商和合作,我就相信我们一定会合作得不错。后面我们就沿袭这个原则在走。

销售公司成立三年,从来没有在经管会上让CEO行使过一票否决。大家在上面讨论,争执得很激烈,甚至到白热化的时候,都通过一种方式化解——每到这个时候,倪恺说我们就这么定了,我就会说,没问题,你说的都有道理,能不能这样,回头我们俩再商量一下,我们看能不能拿到下一个会议上我们讨论表决。

这时候他自己就明白什么意思了,往往他很理解,说“好,这个事回去商量”。拿下来到后面,当你目标明确的时候就没有解决不了的问题。坐下来的时候往往我们两个先谈,你看你为什么要这么想,我为什么这么想,商量到最后他就问,那咱们该怎么做?商量的结果是我提出一个大方向双方认为都可接受,下面的人按这个方向去做,再上会这个时候实际已经能够达成共识的一个议题了,自然就能够通过。

通过这样的一种模式,我们克服了合资公司初期话语权争夺的问题。话语权往往我说了就得算,你说了就得算,双方争这个。现在我们都是双方派驻人员的协商制,最后通过经管会去讨论和表决,实际最后都能够通过。

我大学毕业就在这个圈子里面,从1994年到今年22年,我这22年在合资公司的经历中,销售公司绝对是合资公司的一个典范。典范的原因就是我们的期非常短,中外双方的派驻负责人之间没有撕破脸,还是一个非常密切的配合,互相信任,这个特别难得。往往有时候,由于自己情绪的问题,由于自己的主观意愿问题,我们认为这时候就得向另外一方表示出我说的是对的,你不听我的就要回击,造成双方之间真正撕破脸合作不下去。但在销售公司里,双方在合作机制和决策机制上协作得非常好,我想,这也是因为之前双方有过内耗的教训。

后记

“别人都做得不错的时候,你恰恰自己在内耗。”这是对于2013年之前的渠道状况的总结,正是在这种混乱的状况下,开始收拾局面,到2013年初,基础看起来似乎捋顺了。

然而,当中外双方以及双渠道管理的问题看起来已经逐渐解决的时候,销售公司和之间却又出现了裂痕。2013年春节,倪凯给发出了一封措辞强硬的邮件,被解读为厂商之间的互相不信任,这在当时曾引发了轩然大波。下一期昊昊下午茶,我们来听李宏鹏继续聊奔驰渠道顺畅之路(二):安定危局。

《昊昊下午茶》,产经网的沙龙谈话类栏目。不谈苟且的业绩和经营,只约你畅谈产业未来和远方。

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