2014-02-21 16:23 对于合资合作，广汽集团应该更有发言权。地处改革前沿广东，广汽集团早已开始探索在目前竞争形势下合资的新模式与新内涵。
年产销100万辆对于国内车企集团来说是一个坎儿，2013年广汽集团便成为国内第六个跨过这个坎儿的企业。
相比国内其他的车企集团，广汽并没有太多积累，也并没有更多的资源可以倚仗，有的只是更为务实、开放的作风，因此广汽的100万辆并不容易，它的商业模式也更值得探讨。
对于合资合作，广汽集团应该更有发言权。地处曾经的改革前沿广东，广汽集团早已开始探索在目前竞争形势下合资的新模式与新内涵。
广汽集团2013年的100万辆在很大程度上是这种探索的产物，同时，也将是在未来产生更大效应的一个起点。
“理念”并非偶然
合资自主，现在这个已经被中国汽车业广泛接受的名词，在其诞生之初却伴随着巨大的争议，它的开创者便是广汽本田。
2007年，广本宣布其全资子公司汽车研究有限公司成立，这个研究中心承担最重要的任务就是以广本自主品牌进行整车研发。当年这个短短的消息引发的轰动亲历者应该都记忆犹新。
这算不算自主？当时这个问题并不好回答。这个在中国汽车历史上创造出多个“第一”的企业，开始了突破合资界限的首次尝试。其实这样的选择，是广本对自身发展状况和中国汽车市场洞察的体现，广本的产品线瓶颈已存在多年，和广本同时进入中国的合资车企已经都是超过百万辆的体量，在无法太过于依赖外方的前提下，广本必须寻求解决的方案。
在合资框架下打造自主品牌，这一近乎于天才般的设想最终再次影响了整个行业。最终，广本的合资自主品牌以“理念”为名推向市场，是的，这是一场理念的胜利。
理念带来的影响还不仅仅在市场上，它对行业的示范作用更值得研究，正是广汽本田对于自身发展的思考，带领着整个行业走向一个“后合资时代”。
“历史总会预留一个席位，让有梦想的人留下名字。”这句话用来赞赏广汽本田理念品牌的开创性思维再合适不过，更何况现在几乎所有的合资车企都已经或者计划推出合资自主品牌。合资做自主现在已经成为了一种风潮，这样的“第一个吃螃蟹者”出现在广汽并非偶然，广汽的合资年限在中国汽车业并不是最长的，规模也并不是最大，但是广汽更有一种紧迫感，因为没有太多的历史积淀优势，广汽必须求新求变，而且“偏安”于华南一隅也并非广汽的意愿，做大是根本的动力和目标。
这样的紧迫感在过去的2013年体现得更为明显，也让广汽在合资方面的探索更进一步。
全面以我为主
广汽在合资方面的新探索延续着自己的“理念”，那就是以我为主。
在2012年经历了“钓鱼岛事件”带来的销量下滑之后，广汽更加能够体会以我为主的意义，只有以我为中心才能够不被外界的风吹草动所撼动，这是广汽集团在2013年总结出的成功经验，也将是它今后继续探索的基石。
从广汽集团2013年的销量数据看，最大的贡献来自于广本和广丰。
据悉，2013年全年广本累计销量达43.5万辆，同比增长达37.6%，超额完成年初制定的全年40万辆产销目标。2013年也是广汽本田成立15周年，从9月份开始，广汽本田连续4个月实现单月销量同比增幅超100%。广本各车型中，凌派、第九代雅阁居功至伟。
广汽丰田2013年12月销量2.97万辆，全年累计销量30.31万辆，累计同比增长21.19%。
尽管这两大合资车企实现销量快速增长有宏观环境的关系，但是更为关键的是这两家车企都针对中国市场进行了重新布局和调整。
一个例证是广本的凌派。这款为中国消费者打造的车型，一上市就以“诚意十足”的价格撼动了这一级别的市场，而其成功的根本在于它是本田专门为中国消费者打造的一款车型。2012年北京车展上广汽本田推出了Concept C概念车，也就是凌派的雏形，其外形充分融入了“中国龙”的元素。因此，当凌派在2013年上市之时，其迅速得到了消费者的追捧。
另一个例证是广丰的致炫，这也是一款得以体现中国本土化特色的“定制”产品。在广汽丰田的对外宣传中，最抢眼的一句便是“广汽丰田首款专为中国年轻一代消费者量身打造的新车”。
尽管是两款看起来有些普通的产品，但这背后折射的是一种合资模式的突破。那就是全面以我为主，这个“我”可以是广汽集团，可以是中国市场，也可以是合资企业本身。不再纠结于一些合资的权利利益，将眼光放在解决根本问题上，这一视角的转变带来了全新的视野。
日前，有媒体报道称，广汽丰田的经销商表示：“广汽丰田小型车战略的第二款车将于2014年推出，该车型和目前一汽丰田在售的车型卡罗拉属于一个平台。”分析人士认为，2014年广汽丰田推出首款A级车，将进军占市场比例最大的市场，欲分得一杯羹，终结自己没有A级车的历史，有分析认为，它的意义并不仅在此，这实际上是丰田在华车型战略转型、复制大众模式的再次尝试。
同样的做法也将在广汽本田和东风本田出现，据了解，广汽本田和东风本田将分别在2013年广州车展上展出的两款概念车基础上打造属于自己的车型。其根本也是推行平台化。
其实，分析这两个现象，可以将其归为对自身产品线短缺的补充，也可以认为是向车市的“一哥”——大众学习，但从根本上来说，是合资车企的理念和模式在发生转变。
全新商业模式
事实上，当看问题的角度转向以我为中心之后便会发现，合资公司再不仅仅是一家以50:50股比构成的代工厂，随着市场竞争的需要，合资车企需要打破一些常规和禁锢，毫无疑问，刚刚过去的2013年和已经开始的2014年都将是这种趋势的集中体现期。
按照此前的传统思维，一个产品给了两个合资企业之中的A，那么跨国车企就要考虑一个平衡，选择一款产品再给B，如果是产品线够长的跨国车企还可以实现均衡布局和发展，但稍有不慎也有造成两家合资车企“内讧”的局面。而如果跨国车企本身产品线就不够丰富，那么平衡起来就更加力不从心，在市场竞争中也容易与对手拉开距离。
现在合资双方显然都有了更高的默契度，跨国车企也对中国市场有了更深层次的认知，无论是平台化还是转而“为中国市场打造”，都体现出了合资车企战略思维的转变。
近几年，广汽集团也分别与三菱、菲亚特-克莱斯勒、日野等车企组建新的合资公司，在当前的市场竞争环境下，如果没有足够的合资新意以及新的商业模式，已经难以站稳脚跟。在广本和广丰的探索基础上，这些新合资公司将有可能走得更远。
在2013年广州车展上，广汽集团总经理曾庆洪曾表示，广汽新品牌将逐步推进服务资源的共享。
据称，广汽集团将率先推进广汽菲亚特、广汽三菱和广汽传祺3个品牌的服务共享。曾庆洪表示：“由于市场保有量有限，如果只是销售网络的建设而没有服务的支撑，销售店也很难支撑生存下去。所以，我们在国内提出全新的销售网络建设模式，展厅和品牌都是独立的，但可以共享后台服务资源。”
3个品牌共享服务资源之后，销售网络布设一个网点相当于服务布设3个网点，三方都互相放开，3家都可以及时为客户提供服务。“对销售商来说可以减少投资，人员共用，共享资源，投资成本降低，对经销商和消费者都是利好。”曾庆洪透露，这一规划已经在包括佛山、广州、长沙等城市开始试点推进。
在国际上，广汽这一模式在国外被称作“超级经销商”，现在广汽从整车企业层面率先突破，在探索新模式的同时，也实现了旗下几个品牌的“整合服务”。
能够从企业角度进行这样的尝试，带动经销商业态的调整，是广汽集团整合资源的体现，更重要的是，曾经，广州被认为是中国改革开放的前沿阵地，在很长的时间内，广州都是开放、创新的代名词，现在，随着中国经济的迅速发展，这一象征意义在逐步模糊。随着粤港澳自贸区的申报——据称获批的可能性很大——广东要重新夺回其在改革开放方面的领先地位，在这一大环境之下，广汽集团还有望搭上国企改革的顺风车，从体制上再次注入发展活力。
在合资合作模式上，屡屡开创先河的广汽集团已经打造起了一个走得更长更远的体系基础。100万辆，真的只是一个开始。。
