2012-12-27 09:49 汽车市场的二级经销商职业素养参差不齐，对于他们，“引导+培训”的管理模式或许是个不错的办法。
在网络发展战略上，转变过去重“量”轻“质”的观念，在提升二级网点的“质”上投入更多精力；在管理方法上也可以将对授权经销商的多项考核扩展至二级网点。
中国汽车市场经过几年“井喷”式的增长之后，一线大城市的汽车保有量逐渐趋于饱和，消费步伐放缓，加之一些特大型城市开始实行汽车限购政策，各汽车厂商和汽车经销集团将目光更多地投向了二、三线城市，纷纷设立二级甚至三级销售网点。
二级网点所售车辆均来自4S店，车辆本身没有任何差异，同时由于不受厂家直接管理，所以在价格方面会有一定的优势。但市场上却存在着一批二级经销商，宣称自己是授权经销商，却难以提供真正4S店级别的服务，不仅服务态度差，对客户的承诺也往往无法兑现，严重侵害消费者的利益。
造成这种现象的原因是：首先，二级网点不在汽车厂商管理范围之内，不少授权经销商自身运作能力不足，对其下属二级经销商各方面的工作方面无暇顾及。其次，众多经销商设立二级网点的目的还停留在扩大市场、稀释销售任务的层面，没有长期发展方向，造成二级网点自身管理松懈，对用户服务不到位，甚至有个别网点出现以欺骗顾客来获取利益的情况。
二级经销商对短期利益的追逐必然使其缺乏维护所销售产品品牌形象的动力，一旦出现问题，表面上看影响的是个别经销商的利益，但这种影响最终一定会作用于汽车厂商，更严重的甚至会对整个品牌带来严重的伤害。正是因为看到这种危机，去年已有一线厂商通过清理二级经销商来规范市场秩序、维护品牌形象，诚然，这种举措有其厂商自身的特殊性，不能说就代表了中国渠道变革的主流方向，但这种对二级经销商进行大力度管理的举措是值得我们借鉴的。
我们认为厂商对二级经销网络的管理可以采取“引导+培育”的模式。
首先，在网络发展战略上，转变过去重 “量”轻“质”的观念，在提升二级网络的“质”上投入更多精力。厂商对自身网络渠道的监督、管理不能仅仅停留在授权经销商本身，作为二级网点，既然拥有上级经销商的授权，经营着相同的品牌，就应该有责任维护品牌形象。因此，厂商应该积极引导授权经销商为下级网络投入足够的管理支持和资源支持，在发展下级网络的同时把服务标准、服务流程一并植入，力争做到“硬件跟得上，服务不打折”。
其次，在管理方法上也可以将对授权经销商的多项考核扩展至二级网络。目前，厂商借助第三方调研机构对经销商进行的用户满意度、神秘顾客等方面的检查，基本都把“二级网点顾客”排除在调研名单之外。新华信认为，关注二、三线市场恰恰应该从关注这个市场中的消费者着手，只有深入了解消费者的感受，才能准确地把握市场需求。因此，通过对消费者进行调研来监管经销商的机制也必须适时扩大范围。
当然，无论是建店模式还是规模数量，二级网络都与标准的4S店有显著差异，厂商不可能直接对二级网点进行管理，我在此提出两点办法：
其一，二级网络用户单独管理、考核评价纳入上级。二级网点的硬件设施和服务水平短时间内无法与4S店看齐，厂商对4S店的考核标准不能照搬照用。可以针对二级网点单独设立考评体系，比如，放弃“硬件设施”的考核。然后，将考评的结果归入上级授权经销商，参与上级经销商考评成绩的计算，以此来促进授权经销商对下属网点的管理。
其二，二级网点分层、分批纳入考核。二级网点数量众多，建立时间、所处地区的经济发展环境千差万别，管理上也不能“一刀切”。应充分考虑各种因素，分层管理、逐步扩大。例如，建店时间早的、规模相对较大的、所处地区经济环境和市场环境相对较好的先纳入考核，基础薄弱的店则应给与一定的时间进行过渡和改善，再纳入考核，由此逐步将考核全网络化。
另外，考核的结果可以作为评价二级网点表现的一项重要依据，对于表现一贯优异，基础设施达标，且符合厂商网络发展规划的网点，厂家可以给予授权，纳入厂家直接管理，让优秀网点得到更多实惠，以此带动整个二级网络的全面发展。
