2014-03-12 16:16 我在郑州拜访威佳集团的副总裁魏晓静的时候，正值郑州严重的雾霾天。而走进威佳总部，整饬有序的格局还是让心情舒畅一些。这座大楼的底层是威佳的别克店，据说也是别克全国明星店之一。让我意外的是，每辆展车都有微信二维码标识——推广意识令人称道。
河南威佳集团副总裁 魏晓静
据说在郑州做汽车生意的老板，以豫西南的南阳人据多，威佳也是如此。2000年前后，威佳还是一家修理厂，2003年成立第一家东风日产4S店（之前也代理过进口日产）。13年来，威佳逐步发展成为现在的规模——拥有12个汽车品牌、覆盖河南省18个地市、48家汽车4S店、年营业额百亿、年销6万台的大型汽车销售服务集团。
和大多数中国民营企业一样，威佳是从家族企业起步的。但是近几年，威佳也在逐步尝试转型。而在转型的过程当中，无论企业发展、集团管理、业务模式，都必然面临着一系列问题。
我和威佳副总魏晓静之前见过几面，但面访座谈还是头一次。记得2012年，我打她电话调研车市情况，当时国内日系品牌正受到钓鱼岛事件的冲击，销量锐减。其实，从日系品牌汽车经销商的角度来看，比如像丰田的经销商，“钓鱼岛事件”之前，压库本已不堪，这次政治风波反而让经销商们松了一口气。当然，如果日系品牌就此不被国民认可，经销商的日子依然不好过，但后来的事实印证，2013年日系车销量逐月上升。到去年下半年，基本恢复到发生风波以前的状况。这也说明中国老百姓的选择是非常现实的——日系车的性价比优势不言自明；当然，这次政治风波也给威佳今后的发展提了一个醒，就是必须积极开拓更多的品牌以控制风险。
但对于未来汽车流通行业的运营模式，魏晓静直言没有想得太明白。威佳迄今仍以发展4S店为主业。可能随着国家相关政策的改变，汽车厂家对维修渠道备件的控制权会减弱，4S店模式可能会被电销、维修连锁等新模式逐步代替，但是，不管模式如何变化，服务终归还要落到实体店。事实上，威佳早就在尝试新的模式，比如旗下开设的8家维修连锁店，但是经营上如何快速扩大规模，一直比较困惑。同样的难题，也包含客户资源如何整合、二手车品牌如何发展、汽车用品业务如何做大等。比如客户大数据的运营，浙江元通集团计划投资五亿，庞大集团也上线了电商平台，但大多数经销商依然停留在观望阶段，实质进展并不多。二手车也是如此，威佳二手车作为独立开启的二手车品牌，一样面临着人才和经营双重困境。其实威佳二手车着手很早，但受制于上述两个原因，依然依附于4S店置换业务，始终无法做强。至于汽车用品，虽然有精品公司，但只统一了招标和采购环节，销售仍由单店自己完成，总部对用品业务的KPI考核和支持力度不足。
与此相对应的是，从2012年年初到2013年，威佳新开业了七八家品牌4S店，投资回报期限越来越长，甚至某些品牌迄今一直亏损，即使盈利，也大不如前。毕竟人力成本逐年上涨，行业竞争压力与日剧增，加上人员流动频繁，消费需求也在变化。迄今威佳的利润近半来自新车和附带衍生品业务，其次是售后维修业务，一旦销售受限，影响无可避免。
众所周知，中国的汽车经销体系里，厂家掌握绝对话语权，经销商的步调必须保持一致。虽然有像庞大这种期望以独家垄断资源摆脱附庸地位的案例，但毕竟凤毛麟角。绝大多数经销商依然循规蹈履仰人鼻息。这种局限性，导致经营者在企业管理和用人机制上相对保守，“空降高管”水土不服的案例在这个行业比比皆是。企业管理者往往认为外脑不能适应自身企业文化，而更倾向于从基层擢升员工，所谓“让员工更有奔头”。但从企业发展规律来看，外来高级管理人才难以融入，而新店依然在不断扩张，企业将不得不倚靠自身人才造血，这也对企业的人才培养机制提出了更高的要求。
目前威佳的人才选拨模式和大多数经销商集团类似，都是将基层员工依照绩效考核的方式，逐级晋升为经理、总助、副总和总经理。 为了激励员工，留住人才，威佳也尝试拿出样板店，让管理人员以业绩入股（通常集团占股一半，剩下由重要岗位的骨干持股）。早年的时候，由于人少，员工持股分红很高，效果相对显著，但是随着集团扩张，股份逐年稀释，对员工的激励效果也日渐不彰。
魏晓静的办公室家具不多，一眼看去颇显空旷，待客的沙发后墙，挂了一幅《报春图》，鹅黄的报春与双飞的雨燕，笔墨寥寥而意境疏朗
人才管理上的难题还有很多，比如像4S店这种服务实体，对核心管理团队的依赖性很强，随之而来的必然是风险加大。“换个总经理，可能你付出的代价是半年（业绩无起色），因为总经理再有能力，要带整个团队，不是光凭自己单兵独战，而是要带一个团队，还要熟悉当地的环境。”魏晓静感概地说：“昨天我还在探讨这个事情，比如这个人很有能力，被派去带一个新团队，但是去了之后，和原来的团队之间相互不适应，这家店的业绩立马就下降了，虽然这是团队磨合中必然的代价，但是汽车4S店每月的任务很重，一旦哪个环节跟不上，就会造成连环效应——销售下降、库存压力加大、资金成本高企、返利拿不到……结果会死得很惨。”
威佳也尝试过以派驻一个管理团队的方式规避风险，初衷是用精兵强将尽快创造效益，但结果并不理想——总经理和负责销售、服务的两位总助矛盾不断，内耗甚至严重影响了企业日常运营，不得已分别调走才息事宁人。在魏晓静的日常工作中，类似这种协调和管理高管队伍，始终是一项核心工作。另外一项重要工作，就是和厂家搞好关系。至于店面的日常事务，魏晓静认为并不困难，因为各个品牌的厂家均有完善和规范化的管理模型，只要基本按照标准流程执行，一般都不至于出太大纰漏，除非是像二手车这种需要创新的业务。因此，不仅仅是魏晓静，很多经销商集团管理者都倾向于认为，4S店总其实并不需要能力过分突出的人才，相反，能力越强的人，在店总的位置上发挥作用越有限。因此，无论是从成本角度来考虑，还是员工激励来衡量，引进人才都不如基层提拔划算。
目前威佳的集团化管理，按照品牌分为五个区域事业部。之前，威佳是按照职能划分的，比如若干总监各自负责营销、服务、水平事业等，但是当品牌和门店越来越多，职能划分就不合时宜。从2012年6月份中下旬开始，威佳按照品牌试行新的管理架构，比方集团现在最多的是东风日产品牌店（20多家），分南北两个大区总监管理；通用大区总监负责通用品牌，启辰总监负责启辰品牌；最后是一个联合品牌总监。各店的总经理由其统筹管理，总监主要负责品牌的运营绩效，并对魏晓静直接汇报工作。这种模式运营至今，魏晓静的感受是，“基本能完成年初制定的任务。”看得出来，在肯定之余，她依然不满足；或许，如果能解决上述人才瓶颈和发展模式等难题的话，威佳集团应该会有更好的未来。
