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【读懂上海通用(一)】从2020战略说起

文|陈昊


写在前面:懂你说的,懂你没说的

期初先发布一个规划,期末交出一份不出意外的答卷,波澜不惊但说到做到——这是上海通用给汽车产经网留下的企业印象。

这样的企业,作为队友的话会让人觉得踏实但有时又难免感觉无趣、缺乏特点,就像你身边总是考优等的那个学习委员;而如果遇到这样的对手,会令人害怕但同时也心存敬畏。在很长一段时间,承认与否,向上海通用学习成为了很多车企的共识。

但直到现在,我们只是在一些企业身上看到了上海通用的影子,却没有企业做成上海通用第二。

好奇驱使我们去了解更多。4月19日晚,上海通用发布了详尽的2020战略。或许是担心信息量太大,上海通用还特意安排了展前总经理王永清与媒体的深入沟通——这一安排的细节同样体现了上海通用做事的思考严密与控制的严谨。

一个企业的精彩,永远来自其外在的分量,和其内在的能量。虽然,从媒体来说,更愿意追求跌宕,但上海通用的故事,注定要用一种不同的方式来讲。

在讲上海通用的故事之前,我们可以套用上海通用自己的一句广告语:我们也试图做到“懂你说的,懂你没说的”。


第一篇 从2020战略说起

4月19日晚,建设中的凯迪拉克金桥工厂,上海通用汽车在“创领2020-之夜”上公布了其面向未来的5年的战略规划。

这份规划涉及了企业的全业务链体系,贯穿了市场、产品、制造、新能源、新技术、新业务6大领域,有35个具体的目标数据,除了被媒体广泛关注的到2020年占据10%中国市场份额,销售数量达到年270—300万辆这样大的目标数据以外,具体到新一代产品的空气阻力系数再平均下降3%—4%这样细节的目标数据都被计划和公布出来。

“一份能充分体现体系竞争能力的五年规划”——这是产经网对这份规划的直观感受。

2020战略所说的:

总经理王永清在上海车展前接受产经网专访时曾聊到,2020规划,重点在“一个前端、一个后端”,前端意指联合泛亚,做符合中国消费者需求的产品研发设计,包括新能源产品的研发;后端指车联网、电商、金融、二手车、个性化定制服务等多项创新业务。证明在大多数车企还单纯停留在对销售本身的兴趣时,已经把视线转向了更为广阔的全新业务领域。

根据规划,到2020年要实现在国内乘用车市场占有率超过10%,其中别克雪佛兰都要成为年销百万级的品牌,要在豪华车市场实现10%的市场占有率,成为市场主流品牌。

2014年,全年销售176.02万辆,其中三大品牌分别销售91.96万辆、76.71万辆和7.35万辆,就而言,过百万基本没有难度,对于来说,挑战虽大也还能够接受。最大的挑战将出现在上。

根据麦肯锡公司的预测,到2020年中国销量将达到300万辆,这意味着届时将实现30万辆的销售目标,这意味着相比2014年的7.35万辆4倍多的增长幅度。在采访中,总经理王永清透露,到2020年中国市场销量的排位希望在前五。根据2014年的排名,前六位分别是奥迪宝马奔驰捷豹路虎雷克萨斯沃尔沃排名第七,的压力可谓不小。

2020战略规划没说的:

1. 天花板下降 上海通用将比赛放到了自己的主场

到2020年,将以40个产品覆盖270-300万销量,单款产品平均销售 7 万量。2014年以三个品牌18款产品达成176万辆,单款产品平均销量9.7万;同期上海大众以2个品牌18款产品取得了几乎同样的销量,一汽大众以2个品牌11款产品取得180多万销量。很显然,将认为未来的竞争会残酷,单款产品销量降低,产品数增加,对成本与研发的挑战都会大幅增加,将把大众拖入战争,领先者战争的结果是整个车市价格天花板的下降,而战争的游戏规则,将是拼整个体系的竞争力,将比赛放到了自己的主场。

2.底线上升 上下通吃

未来竞争的底线将在高效率、低能耗的基准线上开展竞争,通用一直为此而积极规划。底线的上升将向下压缩一批企业的生存空间,而未来的市场空间,不仅是来自,还来自下游挤压后的市场容量溢出,从来没有放弃其上下通吃的决心。

3.凯迪拉克定成败

看看Q1的数据,同比微增2.2%,如果没有凌渡,其他产品的实际销量将变为下降。这说明要么是别人抢夺了自己的市场,要么是抢了自己的市场。根据乘联会的数据,3月的月销量为5000多辆,和贾鸣镝之前预想的1万辆相去甚远。对于来说,品牌还能容纳多少款产品?产品密度天花板是否已经显现?不得不面临突破25万+以上的市场。对于,道理一样。必须赢,才能为整个其他产品留出更多的闪躲腾挪空间。将“2020战略”的发布会放到建设中的金桥工厂,也显示出其对品牌的格外重视。

战略之外的解读:有一种能力叫“做到”

此次发布“2020战略”及“绿动未来”5年规划之前,它的竞争对手都曾经在各种场合提到过2020规划,不谋而合的是,它们都把未来5年的目标定在了市场占有率10%,销量300万辆。而对于细节的阐释,却只有做得最为详实,涉及到了产业链方方面面,且几乎全有具体的数值目标。

在2013年6月时启动了其“2020战略”项目。在一次媒体沟通会上,总经理张丕杰对其进行了阐述,包括一个产销量目标、“两最”愿景和四个层面:一个目标是2020年一汽-大众产销规模到300万辆,占据市场10%的份额,并首次提出品牌和品牌在各自市场均实现市场占有率第一的目标。“两最”愿景即将成为最优秀的合资企业和员工眼中最具有吸引力的公司。产品层面推行“双线产品”和蓝驱车型。有媒体评价,这看起来就是一份企业目标任务书。对于从研发到生产的产业链前端,以及电商、互联网、金融等后市场领域均并未提及。当然,也可能是尚未公开。

方面则在更早的2011年便制定了面向未来十年的“2020战略”,将战略发展方向设定为“最具创新性的合资企业、中外合作的典范”,将“最大产销规模、最强盈利能力、最佳的用户满意度和质量、最佳雇主、最优社会责任”作为长期战略目标。在2013年11月,销售公司总经理对外透露其2020年产销目标要达到300万辆。如何达成则并未做详细分享。

如果说以上两家都不是正式发布其战略,用来做比较对其不公平,那么大家应该还记得大众汽车在2009年曾联合正式发布过“2018战略”,一汽丰田也在今年3月公布了其未来5年战略,查找历史资料对比可以发现的五年规划和其他这几个企业的战略发布都不太一样,不仅仅是发布市场和产品规划,而是把全业务链体系的未来战略、绿动未来的五年目标数值都全盘托出,这在行业还真不多见。

在这份规划中,我们看到了详尽的目标与指标,每个指标都有详细可考量的量化数字标准。这份规划所传递的信息量之大,让我们可以去相信,除了公布的目标之外,在内部已经有了详尽的路径规划,节点控制,甚至包括例外处理。

08年以前,凭着“体系竞争力”几乎做到了一枝独秀;08年以后,依然凭借“体系竞争力”与两大核心竞争对手的品牌竞争力相抗衡而不落下风。

在参加总经理王永清的展前沟通会前,产经网内部曾进行了讨论,特别希望从王永清那获知下一个五年的“一招鲜”方案:在体系竞争力被广泛学习和模仿之后,未来五年靠什么继续领先。然而直到之夜开场的那一刻,上海爱乐乐团百余位演奏家共同表演德沃夏克激昂的第九交响乐《未来新世界》时,答案才慢慢在我们心中显现——对于来说,并没有什么“一招鲜”,未来五年,会和它过去的18年一样,在各个部门协同下共谱乐章。

依然还是“体系竞争力”。

“体系竞争力”这个朴素的词组,很容易让人联想到“木桶理论”,然而在与王永清的沟通过程之中,我们明显感到了体系竞争力不只是木桶理论那么简单,这个连自己都无法给出最精确描绘的词组,在历年的实践中,正日渐脱去其有形的外衣,幻化于无形,融入到的思维与行为方式之中。

是时候,去重新感悟体系竞争力了。

敬请期待系列报道第二期——《被误读的体系竞争力》。

(策划:邹文标  资料整理:白朝阳)

 

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