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北京现代常务副总经理刘智丰:笑着打硬仗

去年,汽车产经网曾经把中国车坛影响力最大的两个操盘手做过对比报道《南杨北刘,较量才刚刚开始》(点击查看)。今年,不怕折腾的杨嵩去了美国,而失去对手的刘智丰并未因此而感到寂寞,接任北京现代常务副总经理一年有余的他,正面临更大的挑战,需要去布更大的局。

资源更多了,难度也在加大。在百万销量基础上还要更进一步,远非一腔热忱能解决的事情。“治大国如烹小鲜”,刘智丰今天更多要考虑的,是定江山之道,而非攻城之术。

所以,当我们再次约见刘智丰,并不预期去听他再讲攻城略地的故事,而是希望得到北京现代得失背后的行为之道。

“前三我们短期内还不去想,但北京现代将会稳定在第二梯队的领头羊位置。”

在公开场合,他仿佛总在笑谈一切,底气十足;关起门来,他不断告诫经销商“未来竞争的残酷将常态化”。

销量过百万以后,每一仗都是硬仗,小伎俩难撑大局。打硬仗是他长期的使命,而笑对则是他一直的态度。

是时候翻一翻刘智丰的锦囊里,究竟装了什么东西。

 北京现代常务副总刘智丰

 价格品牌学

价格,严格意义上说,市场可接受价格,是刘智丰衡量品牌成就的核心标准。在和刘智丰的多次接触中,带给记者最强烈的感受,就是没有哪个企业老总如此的将品牌和价格高度关联。

品牌并非高大上的口号,而是消费者最终愿意掏多少钱把你的产品买回家。刘智丰用一个简单而具象的笼子,框住了虚无缥缈的品牌,让所有行动的衡量变得简单直接。

“谈到二十万以上的轿车,很多人更多的会想到大众,很少有人会想到北京现代”,这就是现代品牌难以回避的现状。企业可以在自己的产品序列中加入这样的产品,也可以把这样的产品摆在4S店——但最终,如果你的品牌不支持,这款车就会成为4S店的镇店之宝——可能一个月也卖不动一辆。因为这款车从来就没有出现在消费者的脑海里。

刘智丰并不否认品牌可以支撑价格,但是对于北京现代的现状来说,唯有在市场上卖出更多高价格区间的产品,才能最终托起现代的品牌。

如果你只能卖十万元的产品,你的品牌是如何也高不上去的,无论你做了多少秀,口号喊得有多响。如果你能在市场上卖出更多二十万的产品,你的品牌自然就上去了。

“名图站稳了14-16万区间,索八守住了16-18万的区间,名图加索八,在14-18万区间,达成了索八单车覆盖销量的1.5倍”,北京现代艰难的上攻到了18万区间,这意味着消费者在考虑15-20万的车的时候,北京现代已经进入了候选之列。

如果没有名图的出现,单靠索八今年苦苦支撑,在14-18万这个区间,不可能实现这么大的份额。“市场比我们想象得还残酷”刘智丰说。而一旦迫于竞争压力,索八的主要售卖区间落到了14-16万,现代的品牌冲高之路就将遭遇一次重大挫折。

由于名图的支撑,索八得以坚守16-18万区间,这份坚持收获的是索八2.4排量车型销量首次超过2.0,这意味着索八的平均售价是提升的。

一款车的平均售价提升,在刘智丰看来,这就是品牌的上行,哪怕幅度再小,因为消费者已经把你的品牌放到了一个更高的价格备选区间,用一个更高的品牌价值去衡量你的产品

很多人看到名图出现之后索八销量的下降,将其理解为名图杀敌一千自损五百。如果我们放在现代品牌的大棋局来看,索八是为北京现代而存在,而不是北京现代为索八服务。能被自家兄弟抢走的份额,也是容易被竞争对手抢走的份额,而如果索八采取价格走低作为防御手段,又将伤害正艰难上行的现代品牌。从这个意义来看,名图的出现是必须。

这是北京现代的现实。这一点拥有充分品牌光环的大众理解不了,而很多同处这一品牌困境的企业能理解,但又执行不下去。

现实就是这么残酷,好在刘智丰比现实还现实。

雄心谁都有,口号也不难喊,但这些都没用,市场不相信眼泪,也不相信抱怨。对于身处品牌困境的企业,尤其是总在谈“十万元天花板”的自主品牌而言,北京现代提供了一个最可参照的上行模板。

这个模板就是信奉更为朴素的价格品牌学。稳扎稳打,缓慢上行,甚至有时候,为了保住价格区间,要允许必要的“自相残杀”。

在过去的五年,北京现代整体车型的平均售价从9万元提升到了接近14万元,实际上就是对品牌力提升的最好诠释。

两万切割法

在价格品牌学的指导下,北京现代自然的衍生了“两万切割法”。

后发品牌必须找到自己的立足点,如何切分市场就变得至关重要。有人在切90后,有人在切个性时尚。作为价格品牌学的实践者,北京现代很自然的选择了价格作为切割标准。

在各种思维满天飞,人性洞察遍地走的时代,这种切割方式显得很老套。只是,北京现代选择了一个更小的粒度去切割市场:两万元。如此小的切割粒度,会带来一系列连锁反应,首先意味着他必须要有拥挤的产品线。

而这种拥挤,很多时候并非天生的,而是操盘手人为的。

在14-18万区间,布局了一个名图,让索八可以专注16-18万市场,即将上市的索九(最终名称未定),将接在索八后面,占据18-20万区间。这也表明,索九来了,索八还会在。

在这个14-20万区间,北京现代人为的投放了三款车。从伊兰特开始,北京现代从来不怕挤。

或许市场真的是如此,“只要你愿挤,总还是会有的”。

这种高密度产品投放的情况下,左右互博几乎就不可避免。

今年北京车展期间,金秀贤的出现差点挤爆北京现代的展台,其所代言的ix25,即将于10月10日上市。

对于ix25上市将遇到的竞争,除了考虑其直接竞品——上海通用的小型SUV创酷之外,也许有媒体会问,这车会对北京现代自家的ix35造成怎样的影响?如同名图对索八造成的影响一样?

“不能说完全没有影响,但这款车的定位应该是更年轻一些的群体,”与对名图的预期不同,ix25在刘智丰眼里,对品牌上行的战略意义并没有那么大。但以ix35当前的售价水平,这两款车在最终定价上很难拉开较大的价差,或者说拉大了就不是北京现代的风格。因此,当这两款车出现在同一展厅,很难说更个性时尚的ix25不会抢走一部分本打算买ix35的客户。

在刘智丰的心目中,这种可能出现的状况并没有让他过分担忧。密集切割后,只要能做到1+1〉=1.5,从防守的角度来看,就是成功的。因为市场是动态的,没有人能永远躺在功劳簿上,你不可预期今天的业绩明天理所当然的还归你,我们很难去假定,在今年的竞争形势下,如果没有名图,索八就依然能维持在月销万辆的水平,“但名图上市以后,我们在D2级别达到了月销1.5万辆以上。”刘智丰对市场的残酷有充分的认识,在和经销商谈话的时候也反复强调“竞争的残酷将常态化”。

这种主动式令人窒息的拥挤,也令竞争对手很难找到有效的突破口。这或许就是刘智丰有信心继续保持第二梯队领先的原由。

但任何行动都有两面,做到这点是需要有代价的。

刘智丰透露未来悦动还会有升级版。这款本应该是被朗动替代的产品,最后独立成一个分支,这意味着,还必须有源源不断的技术和升级投入到这款产品上。“我们要求(韩国)现代必须为这款产品继续投入”。

企业的资源总归是有限的,维系这么长产品线的持续升级,难免不会摊薄企业的资源,进而最终可能影响现代在重点车型的投入。

这个仍有待最终时间的检验,但起码现在看到了北京现代稳定增长的清晰战略。

和谐共生观

马云在IPO时候接受访谈时强调阿里要做一个生态系统。在北京现代,尊重生态系统也一直是刘智丰反复强调的。

“一个企业如果在市场的成功,绝非只是因为自己而成功。就好比是国外的遗产税,你可能会说这是我父亲留给我的财富,凭什么要交税?但现实确实如此,那并非是他个人的成功,而是他所处的社会托举了他的成功”。

刘智丰平时很少接受媒体采访,但他对媒体对北京现代的报道却很关注,一个良好的社会舆论环境对北京现代品牌力的提升十分重要。“我们不是大众,我们必须对我们所处的媒体环境高度关注,并给与高度尊重”。我们要打造一个社会型企业,你的成功来自于全社会的支持,而不只是“自己”的成功。

刘智丰从来不介意私底下评价竞争对手,“我和很多其他车企老总关系很好,聊天的时候我经常会说你那儿什么不行,什么地方做得很好值得我们去学习”,这是他直率的一面。

但在公开场合,他从不攻击竞争对手,这是他一直恪守的准则。

尽管众多企业在竞品分析的时候更爱把大众的产品当成“假想敌”,但不可否认的是,越来越多的企业会把北京现代作为研究和学习的对象。在同行中,以刘智丰坦率的性格,他显然人缘不错,愿意与业内分享其经验和心得。

“我们的反应速度很快,这得益于我们强大的配套体系”,在产业链经营上,北京现代也通过尊重与合作赢得了信任和支持。

经过十多年发展,北京现代已经拥有了600万用户,如何为这600万用户做点什么成为刘智丰一直在考虑的问题。“我们将大力推进我们的BlueMembers”,这不仅仅是现实的生意,也是在经营自己持续生长的土壤。

北京现代的和谐共生观让他们保持了克制和淡定。这种淡定在车市增长放缓的背景下,正变得稀缺,急迫和浮躁正成为主流。

“我们从来不预期大跃进,任何时候,稳扎稳打,持续成长”。

采访后记: 现代的逆袭

一个人的名字,或许多少对人一生的成长有一些暗示,这些暗示进而可能影响他的思维方式和行为准则。

我一直在琢磨,智丰二字,翻译成口语,就是“点子多”。点子多的人,适合去拿一把中牌:好牌无需动脑子谁都能赢,而真正的一手烂牌,其实也是谁打都一样。

在中国车市,就是这样一把中牌。这把牌在竞争激烈的中国车市,理论上进入前十就是合格。

在中国市场上完成了逆袭。在与前任一脉相承的基础上,刘智丰将这把牌打到了前四,仅落后两个大众一个通用,把日系品牌稳稳甩到了身后。即使今天长安福特,神龙在中国迅速崛起,丰田步入复苏,北京现代做第二梯队的领头羊的信心依然满满。

走到今天是布局与体系的胜利,而非是趁兔子睡着后的侥幸,所以即使兔子醒来,在看来,依然有信心保持领先。

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汽车产经网主编陈昊与常务副总经理

 

访谈实录摘录:

品牌向上 核心是平均售价是不是增加了

产经网:现在有不少媒体在说,名图出来影响到了索八销量,大家也怀疑IX25上来以后会不会把IX35的销量又给打下一部分。

会的,一定是这样,因为你知道,市场细分以后,它是会有重叠的,但是最后核心是1+1能不能等于大于1.5,这个是核心,我们加索8做到了,就是我总讲的品牌是什么概念,就是你在D级别这个市场的群体是不增加了,你平均售价是不增加了,这个是最主要的,你看自主品牌这几年为什么上不来,核心是平均售价增加不多,它永远停留在7万的水平,那么平均到8万呢?平均到9万呢?这是我认为品牌提升的最主要的环节。就是这么做的——我们5年前企业的平均售价,咱对外一般讲叫含税价,从过去的8.5、8.6万,现在基本提升到14万了,但厉害,基本在15.6万,我还有一定成长空间。但已经增长了很多了,就是你在这个价位的购买群体越增加,你的品牌影响力越大,你的品牌力价值也就越高。

为什么把索八低配停止销售了呢(指主动把索八2.0L停产)?很主要一个理由,第一个我要把索八的价格稳定在跟,跟索九(未定名)之间固定的价格区间,然后索九出来以后直接在此基础上往上就容易了。第二个竞争对手的产品都是新一代了,我再靠老一代产品赤裸裸拼价格,我怎么拼?没法拼,没法弄的。所以你该调整就调整,我们就把低配的取消了,就是索八2.0原来卖166900、179900那个车,份额全让给,我们重点提升2.4L的比例,现在占到了50%了。去年年初我2.4L的销量才占到1%,当时我提出必须主动调整,2.4L必须占到40%,现在到了50%了,而且还在往上提升。所以说,我看重的是第一个在D级别的影响力是不是扩大了;第二个,你的平均售价是不是提升了,这是最重要的。

索八通过这个调整以后平均售价也在往上涨,原来大概15.5万,现在变成了16.5万,涨了一万。因为我跟你讲,我们最重要看的是产品的价格定位,就是主销在哪个区间。你看去年,我们非常清醒的,看准需求,主卖149800、159800,这两款车,不卖别的车,下属总问我“啊,领导能不能卖低配的呢?”,低配的少卖甚至不卖。像这种主销区,(产品布局)已经很密了,卖14-16,索八卖16-18,索九来卖18-22,一定是这个逻辑。主销它一定不能重叠,没有这个清晰的定位,我们这么大产品线怎么办啊?全乱套的。所以这是我们自我调整非常现实的。

未来战略:一,主销价格区间能不能突破20万

产经网:您说说今后往上走的战略,因为百万辆以后,您接手这个位置,这应该对您来说是一个挑战。

第一个,很多人都认为韩系车销量要往下滑了,如果在品牌力的提升阶段,销量出现了下滑,那将会对提升品牌力带来严重的打击,所以,保持销量的稳定增长是至关重要的。第二个,过去几年靠什么?不外乎几点:第一个,品质,把品质解决了,你要是品质没解决说别的没有用;第二个性价比;第三个外观;第四个靠你产品领先的战略,产品线我是最密的。就是过去几年真是这样的,外观也很吸引人,东西也很实际。

那未来你靠什么?第一个必须把你的平均售价、单价不断的提升,平均售价现在14.5万,明年到15.5万,跟一样,下一步,在主销价格区间能不能突破20万,就是在这个人群里不断扩大你的影响力,在高端人群里有了影响力,品牌才能不断提升。品牌能不能突破20万。未来将会有两款高端车,一个索九,还有比索九更高的产品。

二,从客户的满意度到忠诚度

产经网:什么时候引入这款车?

:2017年。有了索九成功才能有它啊,所以我还跟你讲第一个概念,平均售价的提升,这款车主卖区间必须通过20万,这是品牌提升最主要的一个问题。第二跟你讲,客户的满意度要逐渐过渡到客户的忠诚度。下一步要从满意度向忠诚度去扩展。为什么?你已经有600万的客户,他们循环更新能不能继续用你的产品,实际上对你的品牌是最好的认知,保留一个客户比挖掘一个新客户要容易得多。忠诚度和你的品牌力具不具备这个底蕴是直接相关的。我们得有这个意识,靠自己体内循环,不断的把客户升级。

三,从技术的“跟随者”到“伴随者”

还有一条,过去靠那几条,未来靠什么?上次我在部门大会议上讲,我说原来靠这些,未来靠什么?我们原来在技术上面从来没敢打过这张牌,只能叫技术的跟随者,未来能不能跟叫技术的伴随者?什么叫伴随者?就是别落后别人,就是跟人家差不多,人有小T你有小T,人有混动你有混动,将来在索九上是唯一一款车既备小涡轮增压,又具备混动的车型,别的车没有。从索九开始,我们会强调一些技术的概念,以前从来没讲过,这时候我要讲了。

因为我到这个点,到今天这个状态我要讲了。我们准备有1.6T的车,也有混动车,混动是仅次于凯美瑞的一个非常成熟的混动车,在美国卖得非常好。中国要拿进来,所以我有缸内直喷、小,又有混动,所以我讲技术。就是通过技术改变人对你的认识——也有核心技术,不是没有技术,不光是性价比。所以未来我要往这个方向去引导。刚才我跟你讲满意度,讲忠诚度,主销售价区间不断提升,还有一块儿就是核心的技术方面。第二个,在互联网方面,智能方面,应该说也不要落后于所有合资企业,因为这一块儿,准确讲,大家都在讲,实际上是自主品牌应该最占优势的,中国自主品牌这块儿意识还不太够,合资品牌它存在一个转化的问题其实还稍微弱一点。

索九上市的时候我准备讲四个BLUE,一个叫blue drive 蓝色的驱动,它有混动,有小T,第二个强调的blue members,就是把我体系内的成员变成会员制,越来越加强会员的这种管理。比如中石化加油,比如积分卡兑款等等,像这些其实大家都在做,但做完整的,做好的应该没有,也就上海大众在做,别的都不太行,我认真评价过这个。我有600万客户我要引导他们,长期影响他,这非常重要;另外我强调blue link,就是车联网,现在也有,做的不好,也没认真去宣传,现在要宣传,要引导,这个技术非常重要,我们所有高端车都有,大家都不知道,也没有认真去做。还有那天我跟他们强调blue order,实际上供应体系非常厉害,订单式的选择,别的企业真的做不到的。早就做了,经销商周度订单式的管理,你订什么,需要什么,反应速度非常快,未来我们需要搭建与客户订单管理的体系和平台。

怎么增加品牌内在附加值?

产经网:在整个所谓韩流文化,中韩关系的背景下,您觉得对于来讲是不是一个机会?

是机会,包括特别日系车给我带来最大的机会,客观的讲,如果没有日系车那个危机,当然可能受益也大,但更多来讲我觉得我们受益也很多的。。第二个新一代人对韩系文化也越来越接受,特别是韩国的电视剧也好,歌曲也好,舞蹈也好,中国人民还是越来越接受的,我的这种感受很深,韩流文化的流行还是对我们有帮助的。

但是我核心讲,北京现在解决不是量的问题,或者知名度的问题,核心还是内在的东西,口碑的问题,所以将来靠什么去提升?就是不断从提升客户的满意度到提升客户的忠诚度,不断的增加他内在的附加值。

比如我给你规划五年前买伊兰特的人,后来五年你可以买朗动,买五年可以买索九,索九在买五年你可以买我下一代的雅科仕,一定是一代代换的,换完之后一定考虑下一代,比如索八2011年出来的,那我们能不能在2017年出来一款,比索8高档,索8的用户这时候在换什么车,都这么考虑问题的,你放心,我的所有产品都这么考虑的。

记者:但我觉得这个其实挺难的,大多数的用户买完一个品牌他会考虑换一个豪华品牌。

我们要去努力,去做到这一点,这是一个布局。很多买车的后来就是换车,他习惯了,觉得车挺好的,也很实用。

互联网只是解决了一个大量沟通信息的平台

产经网:互联网营销方面,根据以前对您的采访,相对而言您不是一个很激进的态度。现在看法有改变么?

我认为互联网是一个跟用户沟通的大平台,原来的平台是什么呢?媒体、电视、报纸广告这些,那些沟通是单向的,现在互联网替代这个大平台了,同时还是双向的,能不关注它吗?

所以我理解的互联网业务分这么几块,第一个就是厂家自己的东西你怎么做?厂家的官网,厂家的微信,厂家的微博,厂家电商平台等等,这些都是你自有的,你自己建一个就好了,不用投入很大的成本,努力增加影响力。第二块是付费媒体,易车、搜狐、新浪,淘宝网,京东商城等等,这个我们要去合作,去沟通,搭建在公共媒体的平台。

还有一块儿是什么呢?就是公共的舆论平台,如论坛、BBS等,我觉得这三块儿缺一不可,都要齐头并进。而且这个过程中我也认为,大家不要用激进的心态,别走极端,网络只是解决了一个大量沟通信息的平台,网络成交成为主流还需假以时日,但都要去多尝试,要多总结。

 

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