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董海洋:北汽国际半年考 梦想照进现实

从激扬文字到沉静如水需要多久?

2014年2月14日,西历情人节,农历元宵节,黄历上写着“宜出行、宜会亲友”。在北京市潘家园桥南的鹏龙大厦7层,就任北京汽车国际发展有限公司(以下简称北汽国际)总裁后,董海洋第一次向媒体深谈这个被他称为“后来者”的事业。

当天给了他的员工半天假期,自己却在3点才结束的会议后依然在办公室等候我们的到来,“员工2点放假,干部3点放假”,他对着略显空旷的办公区,笑的理所当然。

尽管自去年3月就开始负责国际业务,但去年6月才成立的国际至今运营时间不过半年有余。
在这半年当中,国际团队已经从1个人发展到149个人,2个整车项目相继落地,去年更是取得7375辆订单、17.7亿元销售收入的业绩,获得集团内部2013年度杰出贡献奖,这是为对其寄予厚望的徐和谊董事长交出的答卷。

对于海外业务的思考,以及商业模式的探究,也许在从合资企业急流勇退时就已经开始思考,这个立志“要帮着中国人把车卖到海外的土地上”的职业经理人,正将自己的梦想照进国际的现实。

布局之年与两个基地

“拥有生产基地的海外业务公司,我们在国内汽车集团是第一家”,对于产经网能注意到云南丽江基地,显然颇为高兴,也可见他对这个位于云南芒满口岸边的生产基地非常看重,他还强调,“云南”是一个拥有研发、生产、销售、服务全价值链的独立法人。

这个在去年12月25日才刚刚奠基的项目,全称是“云南瑞丽有限公司”,如果在地图上搜索其地址,可以发现这个基地离中缅边界之近,用的话说,“工厂离国界大概只有300米,过了界河就是缅甸”。
与国内其他整车制造企业相比,这个国际下属的子公司,显然颇具独特性。

根据公开资料,云南项目总投资约36亿元,整个项目将分两期实施,一期规划产能5万辆,二期新建10万辆乘用车生产线,未来产品包括BAW域胜007、B40等SUV以及轻卡、MPV皮卡、轻客等旗下多种车型。项目还包括建立一个产品国际商贸展示区。

按照的定义,这个具备整车厂四大工艺的基地,将承担未来国际出口产品商改、试制试验、销售服务等功能。

“这个公司是全价值链的”,表示,未来云南仍将使用自主的LOGO,但所有产品都要针对东南亚市场和西南三省市场进行商改,但会独立建立销售网络,与目前集团其他自主品牌销售网络并行。

在建立之初的半年,国际的全国布局还不止于此,因此也将2013年称之为布局之年。

2月28日,国际旗下的改装车合资公司建立筹备“三人组”,国际副黄雷、美国TAP公司首席执行官Mr. Sean Angues、泰安众昇王建峰代表三方共同组建团队,主要职责是在董事会成立之前的重点项目监督。

事实上,早在去年12月,国际旗下公司的合作协议就已经签署,这家主要针对产品进行高性能改装的公司,未来将与国际旗下的品类,形成类似于AMG品牌和奔驰的双生关系。

据了解,在2013年底的BJ40上市发布会中,现场的8辆展车中,就有6辆高配版本是来自这个公司。此次工作组成立,也意味着此前较少为人所知的公司将很快落地。

精准市场和定制化

对于一个海外业务公司,为何首先建立两个制造公司?董海洋的解释是,先把国内布局好,走出去以后才能“别人要啥我有啥”。

商改,是在谈到海外业务时频繁提及的一个词。但其内涵显然已经不止于汽车改装或商品改造,在的设想中,具备研发、生产能力的北汽国际,将形成针对不同国家市场的“定制化”产品提供能力。

在这一点上,国际的思路显然不同于国内其他集团的海外业务。“目前中国出口的问题,就是一刀切的做法,一款产品拿到国外去卖,哪里能行就在哪里卖。其实各国的市场是不一样的,就如俄罗斯需要高寒版的东西,巴西需要适应乙醇汽油的,南非的市场的道路条件和碰撞法规也会有不同的要求。”

看来,真正的国际化应该为每一个市场量身订作不同版本。但在一些极端气候的国家,甚至不同国家的独特消费文化中,其差异性的需求,国内的产品往往无法满足。

已经在国际市场征战多年的跨国公司,往往已经深谙此道,其在全球范围内的本地化建厂,就是针对这种差异化所做的应对,国际显然也期望做到这一点,只是相比大规模海外建厂的国际巨头,国际将针对更精准的海外市场,先从国内打造这种“定制化”的能力。

以云南基地为例,其针对的就是缅甸、老挝、柬埔寨等东南亚国家。据公开资料,亚市场目前人口超过6亿、国内生产总值超过2.333万亿美元,每年销量为300万辆,并且这一数字仍在逐年扩大。日系厂商已经开始将亚市场作为重点发展,国内也不少自主品牌进入,国际作为“后来者”显然需要走的更快更好。

今年1月,国际在缅甸的首家4S店已经开业,今年将在仰光、曼德勒、内比都、腊戌陆续建立4家,2015年云南基地SOP时,缅甸将达到15家经销店的规模。

对于海外目标市场的定义,给出了“BRIMS+IT”的定义,也就是“金边五国“ Brazil巴西、Russia俄罗斯、Iran伊朗、Mexico墨西哥、South Africa南非,加上Indonesia印度尼西亚和Turkey土耳其。

的规划中,针对不同市场将定制化生产不同版本,但都会基于同一款量销产品,国际的期望是打造一个高尔夫之于大众福克斯之于福特的标杆产品,目前看这个“标杆”应该会是一款小排量轿车。

海外业务模式探索

“在我们的概念里,现在的北汽国际不是一个贸易公司,我们的业务范围比股份还多,改装车、金融、海外设厂我们都有布局。”

自2013年3月执掌国际业务以来,董海洋曾在不同场合强调过,做海外业务,不是做贸易,而是做全价值链的出口。这也是他对中国汽车国际化多年来仍囿于整车贸易、KD件出口的反思,简单的“Trade”模式,显然不足以应付多变的海外市场风险。

尽管关于全产业链“走出去”的论述,在各类媒体已经不鲜见,但当年中国企业蜂拥而入俄罗斯市场,又因为法规变化蜂拥而退的教训,似乎也仅仅将我们的认知提升到海外建厂的层级。

看来,从研发、采购、制造到分销的当地化,还没有真正实现,仅仅将制造端转移出去,在全球业OEM平均利润率5%的背景下,显然也难以发掘海外业务的真正利润点。

在海外市场调研中,提到南非市场的一个案例。当地消费中,通过个人信贷购车比例超过90%,许多企业都有伴随的金融公司或本国银行进入,专门为本国汽车品牌提供信贷服务,不仅直接促进销售,在信贷环节还能获得超过10%的利润率。

此外,以租赁公司贷款批量购车、二手车公司整修再售等环节,跨国企业早已布局参与其中,其中每个环节的利润率都高于整车制造和销售,这也成为全球通用的盈利模式,在后市场赚钱而不是单纯赚钱产业链上游的利润。

“我觉得这才是中国企业国际化、走出去要做的第一件事情”,以此定义主机厂整合全价值链的海外业务模式。

但要做到这一点,显然还需要做好产业链向海外转移的整套制度设计。比如海外分销网点的建立,就不仅仅是经销商的招募,还要考虑配套金融信贷业务一起走向海外。

透露,目前国际已经在着手准备相关业务,无论是在海外设立金融公司,还是通过香港的离岸公司实现融资和海外投资,都已经在进行中。

曾有一位先后供职于合资企业和自主企业的公司高管感慨,“在合资企业时我天天跟外方争,觉得自己给中国人长脸,后来自己干自主才知道,根本没什么好争的,品牌技术都在别人手里,话语权就在别人手里。”

显然也有类似的感悟,在其规划的海外业务模式中,再确定利润点和制度设计之后,最重要的就是要让国际成为海外业务的整体管理者,而不仅仅是产品提供者,这就意味着作为品牌持有人的主机厂,将扮演与国内市场一样的主导角色。

“中国业国内的建店和管理经验,能够转移出去2/3,甚至1/3,对整个中国自主品牌在海外的梳理都会有良好的效果,在提高客户满意度方面会非常有好处”,在看来,一手交钱一手交车的贸易模式必须终结,做市场是要管理整个流程,一直到车辆交付到消费者手中,包括售后服务,所有环节企业都要像国内一样管起来。

自主品牌走出去的“动力”

不可否认的是,如董海洋所说的全价值链输出的海外业务模式,将对自主品牌企业提出更多问题、更大考验,其投入与成本也会相应提高。这也是此前一直强调做海外业务不能单纯想着赚钱,还要考虑如何投入的原因所在。

按照的总结,自主品牌要解决海外业务的“三大问题”:产业链转移、价值链整合以及国际营销思路,不仅对主机厂要求更高,包括对当地经销商、供应商,乃至目标市场选择都会提出更高要求。也正因为如此,在具体操作过程中,他的解决方案是反过来走。

“现在我们离这三个目标还很远,还在下游做贸易,我想把贸易跨到营销,然后把营销扩展一下,整个后市场加前市场一块来做,最后是一个完整的产业链转移,从研发开始。”

就像曾经引用的那个蜀鄙之僧的寓言,“吾欲之南海而道远,所倚者不过一瓶一钵”,作为自主品牌的“贫僧”,明知行路艰难,为何“走出去”的欲望依旧如此急切?

根据中汽协的数据,今年2月份,自主品牌尽管同比保持增长,但在乘用车市场的份额已经下降至38.4%,这或许可以从一个方面解答我们的问题。

“2009年金融危机之后,所有汽车厂家的产品战略进行调整,以SUV小型车为代表的两个趋势非常明显”,在看来,这些新产品毫无疑问会进入中国市场,尤其是大量的新品,会对自主品牌生存的最后的阵地进行侵蚀,使得整个自主品牌的盈利状况更加严峻。

另一个“压力”或者说“动力”则是合资股比的开放预期。尽管认为合资股比开放会像当年中国加入WTO一样,加速中国产业“大浪淘沙”式的进化,但在这个过程中,失去合资企业“供血”的自主品牌,必须提前具备“造血能力”,走向国际市场,也是提升收益能力,增加生存砝码的准备。

更重要的一点,则是中国企业要真正成为国际化的品牌,只在国内市场发展是永远无法实现的。对北汽集团来说,这个要求更加具体,从目前的世界500强企业,变成一个国际化品牌,就必须拥有可以与国际对手竞争的海外业务能力。相信这也是徐和谊此前多次与深谈,并将国际交予其的初衷。

事实上,无论是国际成立过程中,集团对旗下海外业务的整合、新建,还是国际成立后一系列动作,似乎都在证明国际化发展首先追求的不是量,而是品牌”的论点。

以此观之,此前 “先做品牌、再做服务、最后销量水到渠成“的战略步骤,以及”一个品牌、一个形象、一个声音“的品牌传播规划,似乎都可从国际具体而微的业务规划中得到印证。

甚至还透露,对于海外业务的发展还有更大的想象空间,时机合适,并购海外品牌以助力国际业务发展也是可能的手段。

采访后记:


两小时的访谈中,在被媒体誉为“中国艾柯卡”、“学者型高管”的身上,我们看到的,更多的是一份颇具民族情怀的深沉思考。

“赢得市场还得要靠企业保持营销的姿态,以谦卑和民主之心,聆听消费者的心声”,历经数次职业生涯中的华丽转身,却始终钟情于自主品牌事业的,用如此淡然平和的语言总结其对于自主事业的思考。
作为业界知名的营销专家,却在不惑之年过后,愈发的沉静如水。似乎不能说那个曾经亲历中国业数度合资风云的“少帅”不再意义风发,更准确的说法,似乎应该如他办公室那副“上善若水”的条幅,势之所至,顺势而为之。

执掌集团国际业务以来,可以想象白手建立一个业务版块的繁忙,但其依旧保持了每周一本书的阅读速度,甚至开始骑车上下班。一种圆融自如的心态,或许在国际那些微笑着走过的员工身上,也可见这个企业由此生发的独特气质。

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