2012-09-04 08:01 【高端访谈 汽车产经网原创报道 陈昊/段鹏涛】风神之后，裕隆汽车重返大陆之心从未改变。
隔海相望，裕隆所创自主品牌纳智捷，已不仅只为实现严母夙愿而设，大于台湾50倍的市场，才是它借道发力世界舞台的最终渴望。这，关乎裕隆汽车的发展存续。于是乎，有人称，东风裕隆是赌上裕隆未来的世纪之战。
时移势易，曾经的“先行者”已为“后来者”。
后来者，要做勇士。要遵循后来至上法则，就得有超越的资本。东风裕隆，这个台湾、大陆两者合力所作的“大中华品牌”，真可以像HTC战胜诺基亚一样后来居上吗？
我来自台湾
从萧山住处到临江工业区东风裕隆工厂，驱车高速行驶，需要大半个小时的时间，期间不乏坑坑洼洼的在建路。朝去暮归，这样的日子，东风裕隆总经理吴新发和他的伙伴们已经走过了两年。
尽管曾数次赴海外及地区任职，但这一次却略显不同：从上任的第一天开始，吴新发就意识到，大陆的生活将会一直持续下去。
吴新发，1983年进入裕隆，曾参与裕隆首款自主车飞羚101的研发，历任菲律宾日产、裕隆日产总经理，被誉为裕隆执行长严凯泰钦定东风裕隆总经理之人选。如今在吴本人看来，认为替一起“打天下”、小自己6岁的“兄弟”严凯泰，替供职了29年还要多的裕隆汽车做点事，既“义不容辞”，又“很荣耀”。
三十年河东三十年河西。裕隆选择大陆市场，多多少少有些复杂的情感掺杂其中：从事汽车及相关制造70余年的裕隆汽车不得不接受台湾汽车增幅放缓，市场面过窄所带来的一系列成长性问题：资源密集、技术集中的台湾市场整体规模小；合作带来的技术摩擦日益放大；耗费巨资研发的自主品牌难以推向全球。而与此同时，彼岸正在上演着一场台湾车市的过往史实：经济快速发展、居民购买水平逐年上升、汽车工业初步兴起、管理和营运水平趋向进步…
出路在哪里？答案是大陆。
但此时，中国车市与2000年合资风神时完全不同。2012年8月的今天，时任风神公司总经理助理、现职东风裕隆副总经理的白清源对汽车产经网分析认为，“产品定位价格定位好，没有对手，20万是个空档”是风神业绩飙升的重要原因。
错过了，就再也找不回来了。今天的市场，在副总经理白清源看来毫无缝隙，所有的区间内都塞满了同级别车型，产品重合度非常之高。“再晚十年，就真的没有机会了”，东风裕隆必须要抓住这“最后的尾巴。”
台湾汽车能给大陆带来什么？经验、理念、科技——过往30年的汽车发展经历，可以作为中国汽车行业发展的一面镜子；临摹台湾营销理念、管理理念、创新理念，能够更好地掌握经营和产品投放的主动权；而发达的科技产品，又能使其和汽车工业紧密结合，减少研发资源的浪费，最终提升产品的体验感和价值感。
8月，杭州东风裕隆工厂。被临时抓来救场协助拍照的台湾供应商告诉汽车产经网：台湾的消费者买车从来不去店里咨询，到店肯定就是直接掏钱买车，之前的功课，已经通过各种网路、渠道做好了。
总经理吴新发也说，在台湾，一向都是4S店打电话给消费者邀请对方去购车。“但在二三十年前，大家都是一样的，也是带着大把大把的钞票去店里。”
吴新发和他的伙伴们认为，有一天大陆也会像台湾一样。吴新发和白清源他们很想要临摹台湾的这一经验。“我们希望把被动式销售改为主动式销售，把产品介绍改为体验式营销。”
已经变为现实。东风裕隆改变了大陆汽车4S店的传统模式，创汽车生活馆，主打体验式营销。但一个问题是，中国的消费者能不能接受这看似略显“激进”的销售模式？
步子需要慢一些。
来自东风汽车、现任东风裕隆执行副总经理的陈力给出这样的答案：我们也走访了一些4S店、客户，一开始大家确实很担心，是不是程序太过繁琐。但实际的效果还好，在一整套流程走完后，已有客户出现购车意向。
事实上，行销模式并不鲜见。距离台湾最近的福建省，多家台资或聘请了台湾经理人的汽车经销店正将他们的营销理念带到大陆来。但如今数年过来，这一措施并没有在北方得到很好实现。
“确实是，我们也在逐步调整，根据不同的区域特点、消费习惯，来制定不同的推广方式，达到推广东风裕隆品牌精神的目的。” 从进入东风裕隆做执行副总经理开始，陈力的身份正式由战略层面转变为实体的企业管理运营。显然，老东风人、深谙中国车市规则、从一开始就负责着东风裕隆的筹备工作的陈力，更明白自己在东风裕隆公司中的使命之一——东风裕隆纳智捷品牌，必须要克服“水土不服”带来的问题。
另一个后发优势，则源于台湾本土科技。和其它车企相比更具竞争力的是，裕隆本身科技产业就十分庞大：旗下华创电子承接着来自苹果、索尼等全球多家高科企业的代工及自主研发。
“很多前瞻的科技，我们都会运用在我们的产品上。”白清源认为，这就是后发者的优势之一——对资源有效整合，从而形成竞争优势。
观点不谋而合。总经理吴新发也认为，将台湾高科的技术产品及应用放在纳智捷大7SUV这样的二三十万的车上，将会打破原有百万产品的竞争格局，“我们的智能化配备会一直走在前端，我们希望在这个部分，做车业的先导者——这也是我们的产品优势。”
执行副总陈力则认为，东风、裕隆在技术方面的合作，恰恰是取长补短、优势互补。
但，经验和先天优势，不能决定一切。
HTC式轨迹
机会，只属于有准备的后来者。
一度取代苹果坐上美国智能手机市场头把交椅、市值超越传统老牌诺基亚，来自台湾的原“代工企业”HTC（宏达电），在2011年逾越了一道难以跨越的沟壑。
情节颇有类似之处：东风裕隆和成长期的HTC，就如从未碰面的“难兄难弟”——同是后来者，同为台湾代工企业转型为做品牌的企业，同样要在强大的阻力面前寻找突破口。
同源，同路。
HTC董事长王雪红在巅峰之期年底尾牙上告诉员工，HTC是一个有梦的公司，这个梦就是要做到世界第一——相比之下，汽车行业的性质决定了裕隆的目标不能框设那么远大。但，同样有梦。
在总经理吴新发、副总经理白清源等这帮来自台湾的经理人看来，30年前一直没有实现的夙愿，终于可以在这里实现。飞羚101的故事，还远没有结束，就像被打了结，他们始终相信，终有一天这个结会解开，梦会更远。白清源甚至认为，只有这样，“生命才有意义”。执行副总陈力认为，这个“占尽天时、地利、人和的新设企业”曾经是现任工信部部长苗圩在台湾访问的时候，埋下的一个“种子”，现任东风裕隆董事长周文杰将它接了过来，双方的梦，且，梦在延续。
彼时的宏达执行长官周永明和裕隆集团执行长严凯泰思路也颇为一致：周认为，作为一家拥有技术的厂商，HTC在创新方面的努力，仅仅通过合作伙伴很难发挥最大价值，不如放手一搏改做品牌；而严则敏锐意识到台湾可能再次面临危机，下定决心再次推出自主品牌（第一次在上世纪80年代）来争夺台湾以及全球市场——纳智捷也由此而生。
规则正在改变，东风裕隆也正有意无意地利用做移动电子设备的思路，来做汽车产品。
对东风裕隆而言，纳智捷大7 SUV，就是一款会移动的“HTC”，有着和HTC一样的生活体验馆，渴望同样的体验感。
未来的汽车什么样？它将会从一台带有电子设备的行驶工具，演变成一台带有行驶功能的“电子设备”。这一趋势判断，是纳智捷“用做移动电子设备的思路，来做汽车产品”思路的支撑。
作为这一思路的践行，纳智捷所开发的电动车是唯一使用23颗电控中央处理器(ECU)及8个CCD影像处理模块，更首个在电动车领域引入创新服务的云端平台。以“人”为核心，通过“云端中心”提供的智慧服务，实现移动的价值。
在这里，汽车被赋予“情境感知代理人”的身份。汽车，从此变得不同。
东风裕隆要实现超越客户期待的效果。“你能想到的，我们有，你没有想到的，我们也做到了。”吴新发、陈力表达了同样的意思。执行副总陈力希望，纳智捷的车可以在移动中，真正能够为客户创造价值。
创新能力，是台湾企业的优势，也是包括中国汽车行业在内的大陆企业未来努力的方向，白清源说。
再高的期待，最终都要来源于产品本身。
不同打法
群雄逐鹿。错失8年黄金期后，东风裕隆必须面对颇为残酷的市场局面。
东风裕隆公司筹备的同时，三场有关车市的调研悄然展开——东风裕隆必须要寻找合适的切入点去突破。
事实上，董事长周文杰、总经理吴新发一帮人一直在思考这样一个问题——摆在东风裕隆面前有两条路：一是成本战略，二是差异化战略，东风裕隆必须要在两者之间做出选择。
东风裕隆选择了后者。吴本人认为，在有着地域优势、历史优势、环境优势的吉利帝豪、长城哈弗等自主品牌面前，东风裕隆这个后来者在成本战略方面毫无优势可言。更重要的是，此时，合资品牌价格战已露端倪。
选择价格战略，打下去，几乎没有机会。吴判断，即使打赢了，也会遍体鳞伤。
差异化的品牌定位、差异化的产品投入、差异化的产品服务，思路由此形成。自上而下、细分市场入手，也成为东风裕隆区别于国内其他自主车企的独特打法。它最大的好处在于，好立足、有生命力、可上可下。
事情原本很玄。做出这样的判断，东风裕隆仅比市场预期反应早了半年：在第三次调研进行到一半的时候，吴新发团队就发现，情况发生了变化：市场涌入了很多SUV，而在第一轮调查中“几乎没有对手”（吴新发）。
一年之后吴新发再分析说，当时选择从高端切入、从SUV切入的另一个原因是没钱、没资源，“和比人拼不起”。“当你和大品牌相比相差很多的时候，你要走的不一样，展示出你的魅力。”吴新发有名的比喻是：东风裕隆要在小池塘里当一条大鱼；在普通人群中做个美女，“从最大那一块切入是没有胜算的，漂亮女孩很多，在众多美女中，我只是其中一个，人家不见得选我，我必须要在大家没有注意到、正在成长中的空间生存，我要鹤立鸡群，凸显我的魅力。要在小湖、小池塘里当一条大鱼。”
在白清源看来，后来者必须要有服众的资本。
东风裕隆必须要给自己的“高价车”纳智捷品牌，找到更合适的“借口”。吴新发说，“既要差异化，又要作为长久的品牌定位，这就需要产品必须具备优势的价值和内涵，以支撑品牌的高度。”
简单点说，就是消费者得能接受，认为值得买。但这么多人跟你争，凭什么要买你？
白清源说：买我不同。
给他印象最深的一件事是，一个朋友开车忽然被交警拦了下来，他以为自己违章了、超速了，结果交警敬完礼后，忽然问了他一个很奇怪的问题：你这是什么车？能让我看看内饰么？朋友受宠若惊，高兴地电话他之后，白清源认为，他的目的达到了：买车买的就是差异性，买的就是另类的性价比——豪华高端配置、相对较低的价格。
“买产品买你的理由是什么，要很清楚，这是你的定位，定位就是第一，你要跟别人的不一样。第二个合适的价格。第三个是渠道，不是说三四线市场有机会，你就马上进去，你有没有三线市场所需要的主力产品。”白清源把营销比作排兵布阵。
白清源坚信这样一件事：终有一天，中国大陆的消费者也会和台湾一样会选择消费自主车。白清源有着台湾营销人十分明显的印记：不服输、有理想、有头脑。作为一个后来者，白清源给出的生存之道是：“我们可以做得不比国际大品牌好，但在某些方面，我必须要比你强。”
按下搭载Think+平台服务系统的按钮，报出你的目的地，服务中心就会为我们选择合适的导航线路，车辆自动接收，并呈现在中控台显示屏上。从机场到驻地，前去接机的东风裕隆公关部黄斯韵，让我们享受了一次东风裕隆车主的专属服务。
差异化的营销服务体现在细节上。这并不容易，它需要的大量的成本做支撑。执行副总陈力告诉我们上述为我们提供服务的呼叫中心，仅这一项就投资了7、8千万。
东风裕隆执行副总经理陈力
在细节面前，植入式营销、增加曝光率等营销措施，都是再正常不过的“流程”而已。
某种程度上说，它可以决定成败。
不二价之谋
战火已经引燃。
对于桌上的成绩单，吴新发并不满足。前十个月，纳智捷大7 SUV累计销售24000台。而他的构想是，让这款车型进入细分市场的前五名。按照2012年7月的销量数据而言，进入前五名，意味着月销量就要达到9000台以上。
来大陆两年之后的吴新发，对这里有了新的了解。显然，和台湾年销量40万辆的市场相比，这里比他想象的要复杂得多。
根据统计，今年上半年SUV车型累计销售93.94万辆,同比增长32.02%,达到乘用车销量同比增长率7.08%的4倍多,在乘用车市场中所占销量比例接近10%。但销量暴涨背后暗藏杀机，同一细分市场的畅销车型CR-V、途观均采取了不同的形式的优惠，以达到降价促销的实质目的。
细分市场日益加剧的价格战，给东风裕隆首款产品大7SUV设置了坎儿。主管销售的副总经理白清源甚至有些懊恼地抱怨说：太快了，就半年的时间！要能再多一年“景气”的日子该多好。
“有些不正常了”，白清源指着办公室画满了稀奇古怪的符号、沾满了各大报纸促销广告的看板告诉汽车产经网，“你看B级车，马自达6都卖到13.58万了，还零利率贷款！”
不能降价，东风裕隆这次铁了心。“经销公司没有保修利润，你只有单一一款产品，你再去杀？”但这，不意味着对市场无动于衷，“我必须要对我下一步的产品积极做出调整，比如我们年底要推出的轿车。”白清源必须取得主动。
东风裕隆副总经理白清源
从公司层面，吴新发认为，这是从品牌长期发展考虑所致。“品牌建立、发展是需要时间的，好不容易走到今天了，品牌的战略必须需要坚持。”不能在这个过程中乱了步伐。
这符合他的有关战略方向的两个理论：一不能为短期利益去牺牲长远的战略；二是不能够随市场、随竞争者起舞。
尽管这样，吴新发、代表东风汽车的执行副总陈力以及伙伴们对纳智捷今天的表现仍然很认可。至少，在吴新发看来，他符合了品牌成长的四大标准：一，品牌好感度是否成长；二，销售及产品差异化能否得到认同；三，结合了大环境之后的市场综合表现；四，当初拟定的战略是否错误。
不二价透露的另一个涵义，则是困境的坚持。副总经理白清源对裕隆家族的坚持颇有感触：自主品牌的梦想，严凯泰的父亲传给他爱人，爱人传给儿子，就像愚公移山，“总有一天我们自主品牌会做成功。你不坚持，你就永远没有机会。当然，靠这种愚公移山是不够的，缺创新，中国人更需要创新的能力，任何东西你必须要做出自己的特色。”
易车指数最新结果显示，东风裕隆品牌关注排名一年时间提升了30多名——它是以汽车上牌量、汽车销量、网友点击、对比数据等为基础所产生的，具备相当的可信度。
问题不是没有。“我们本来是有希望做到更好”吴新发认为，如果销售人员再多一些经验，能够将纳智捷的理念传达得更充分一些，如果宣传能够再深入一些，东风裕隆距离现实的目标会更近。
不二价后，经销商真的能挣钱么？
很赚钱，白清源很肯定地说，“只有40几家，我们可以卖11000台的订单，你算算看每一家多少台。”
白清源算了这样一笔账：经过测算，后期，按照目标50万台销量计，当每家经销商每年能够销售2500台车，东风裕隆的经销商将达到利润的最佳平衡点，其盈利系数可以达到5以上。这是一个合理的结构比，前期，东风裕隆对每个店都会算损益平衡投资规模，将生活馆分成A、B、C、D、E不同规模。一家新建的东风裕隆4S店，收回成本需要3年半的时间。
当然，按照现今4S店的销量状况，每一家每年2500台销量并不现实。和其他厂家网络不同的是，这些东风裕隆的经销商均可以发展自己的5家“下线”，确切地说，就是直营店。前提是，你必须要经营好你的一亩三分地。这样，东风裕隆的总经销商数，将达到140*5+140，840家。而所谓的每家，其实是1+5，即是6家。
裕隆人目标是一个又一个的规划——最近的一个是， 5年内上市8款新车，销量达到20万辆以上，销售收入要达到250亿元。
但要循序渐进。这十年中，前五年分成三个阶段，包括产品投放市场、盈利持平、做好网络架构的铺设以及顾客满意度的提升，为品牌进入一流阵营创造机会。后五年，真正成为一流品牌。
大网即将形成。
后记：后来者的文化
8月的台风刚刚过去，雨还没有完全停。东风裕隆总经理吴新发指着不远处的一排平房说：我们之前就在那里办公，冬天能冻死，夏天能热死。
陈力印象也颇为深刻：那会的办公桌必须要能移动，电脑和办公用品必须得随身携带。原因很简单：“外面下大雨屋里下小雨。”
毫不夸张地说，如今的幸福来之不易。
执行副总陈力有着一个说法：台湾也好、外资也好，大家合作就得相互信任、相互融合。我们底子还很薄，还不是航空母舰，就是大海里的一片舟，大家分坐两边，就像划桨运动员一样，顺着劲滑，才会划得更快。反言之，这边往前划，那边往后划，船就打转转，最后你说这个船能划到那儿去？划不了，也走不远。现在合作还是非常好，要互信合作，相互搀扶，一块往前冲。
干的好的时候，你要学会为别人喝彩。陈力说。
“有人问我，如何打造东风裕隆的文化？其实现在已经有了，比如我们的理念，我们的价值观，我们的质量方针，我们为人处世的哲学，我们员工的快意生活，这些组成一个整体，就是东风裕隆的企业文化。这些都是在大风大浪里形成的。”
后来者的文化。
档案：吴新发，1983年进入裕隆汽车，曾参与飞羚101研发，历任裕隆汽车制造(股份)公司业务部经理，菲律宾日产汽车公司总经理，裕隆日产汽车(股份)公司总经理，现任东风裕隆汽车有限公司总经理。
品牌发展是长期的，不能随竞争者起舞
汽车产经网：车市血拼，纳智捷大 7 SUV为什么要坚持不二价？
吴新发：品牌的长期发展考虑，品牌的建立是花时间建立的，品牌战略是要很坚定跟坚持下去，否则，很容易乱了步伐或者受外界影响而改变，我不希望为了求近利而去牺牲长期战略。
我们不能自乱阵脚，不能够随着市场、随着竞争者起舞，我们必须要延续原来的战略方向，除非，我的战略方向是有问题的。
汽车产经网：现在快两年时间了，您对现在的成绩满意吗？
吴新发：还可以，刚开始来的时候，大家也在质疑，第一个，第一款车推出以后好感度怎么培养。第二，我们选择差异化策略，营销差异化、产品差异化以及整个网络上，大家是否能认同。第三，大环境在转变，战略有没有问题。照目前来看，我个人认为大致都是正确的。
现在，我们网店还没有完成，才110个左右， 10个月我们已经累计销售24000多台，我觉得还可以。
当然我本来的期望是能够更好一点，但是碰到大环境的变化，加上很多竞品的销售让价，也还可以。我们继续坚持原来的原则，不容易。
变被动为主动 学台湾改变营销理念
汽车产经网：从台湾过来，您已经看过了汽车市场变化的大风大浪。
吴新发：是，但那是一个小市场的变化，很快，可能上半年一个样，下半年一个样，今年一个样明年一个样，所以反应一定要快。
中国市场不一样。二、三十年前，台湾也是带着钞票进店买车的，现在不是的，现在是坐在家里打电话，坐在家里看，比价，然后你邀请我来买车。
汽车产经网：可以把台湾的那一套经管搬过来吗？
吴新发：我们希望走这条路，也希望调整经销商销售文化以及管理模式，把被动式销售改为主动式的销售，把过去产品介绍改为体验式营销，所以设立了汽车生活馆模式。
东风裕隆优势在于切入点和研发科技化
吴新发：我们在产品的研发、定位及资源的运用方面，有一定的优势。
第一，我们的产品进入市场的方式是由上而下，先由高端往下走。第二，我们选择从成长性高的细分市场往下走，我们不选择红海市场去跟人家厮杀。第三，研发方面是结合两边的特色，比如，台湾很多的IT的企业，过去在百万车上有的，现在可以在二十多万的车上，这个优势是台湾的，现在很多国际大厂开始找我们，也想做这个东西，说你是怎么帮东风裕隆开发的。
我们希望智能化的配备，会一直不断地在前端，希望在这个部分当车业界的领导者或者是先导者。
汽车产经网：我们能从台湾IT科技行业学到什么？
吴新发：创新的内容和速度比较快，这是第一个。第二个是我们在整个的设计水平比较强一点，吸收比较快一点，反应也比较快一点。
来大陆是裕隆使命，也为完成个人理想
汽车产经网：您1983年就加盟裕隆，快30年了。您怎样概括自己的职业生涯？
吴新发：准确地说29年多一点。这次来大陆，算我第二个里程碑。我的职业生涯其实就是多彩多姿、四海为家。
原来在台湾的时候，中国市场大陆市场我并没有直接的参与。但是这一次到大陆来，希望我能够帮他做一些事情，这也是一个很荣耀的事情。
三十年前，我加入裕隆的时候，直接进入裕隆汽车工程中心，后来，就开发出了飞羚101。严董母亲（吴舜文女士，编者注）当时就提出来要为中国人装上自己的轮子，不要帮人家代工，我那个时候就参与这个工作。
东风裕隆这个任务，本身就是要圆了当初不止是裕隆集团或者是严董的一个理想，也是我们个人的使命，我觉得，没有什么好推辞的。
搞差异化原因之一是没钱，经过三次调研
吴新发：我觉得有达到，我们还需要做得更好，因为首先有很多销售人员都是新进的没有经验的，没有经过良好的训练，很好的一些内容，没有办法帮我们传达出去，没有办法和客户说得清楚，这一点我想我们还要加强。
第二点我们在宣传上投入的资源，我在下半年会继续的强化，这个部分现在还是欠缺的，但我们要先求高度，再求广度和深度。
吴新发：后发者只有两种战略可以打，一个是成本战略。另外一个战略就是差异化。打成本战我们绝对打不过现在已经在打的企业，合资品牌已经开始打成本战了，要打下去，我认为几乎是没有机会的，所以势必要走的是差异化。众多美女间，我也是一个，人家不见得挑我。再说，我们没钱。我必须找到正在成长的这一块，我能够鹤立鸡群，我能够凸显魅力差异。要在小池塘里面当一条大鱼或者当一条中鱼。
汽车产经网：差异化是有风险的。
吴新发：总共前后经过3次市场调查，每一次市场调查的结果让我们比较有信心，但最后的一次市场调查，我们发现有一些变化，因为整个SUV的市场有很多新产品加入，而之前是毫无竞争对手的。
汽车产经网：您的目标是什么？
吴新发：我们现在做东风裕隆的计划分两大阶段，好几个步骤，前五年实现5205的工程，这五年里面就分三个阶段。第一个阶段是产品先投放市场，第二个阶段是可以持平，第三是品牌的认知度，可以进入一流阵营。第二个五年是真正成为一流品牌。
总的思路是不要走短，要做成做稳高做好。
档案：陈力，曾任东风集团战略规划部副部长、东风裕隆汽车项目筹备处副主任，现任东风裕隆汽车有限公司执行副总经理。
陈力：对，我当时代表东风来筹备，这个项目是在发改委的主导下，当时走的是重组加新建路子，因为当时金融危机我们重组的是东风杭汽，本来生产客车的。现在我们的战略是乘商并进，乘用车占地1118亩，第一期12万的整车和12万发动机产能，投资了34个亿。
客车项目占地519亩，建筑面积是19万平米，分南北两个厂区，投资12个亿，目前已到位了6个亿，去年已经生产了2000多台客车。
我们的体验式的移动巴士就是商用车生产的。
陈力：我在2007年之前，在东风集团总部规划部任副部长，就是买企业卖企业，因为我们和裕隆集团合作很有渊源，从2000年开始，合作了十几年。
东风裕隆当时是现任工信部部长苗部长（注：工信部长苗圩），在台湾访问的时候，埋下的一个种子，周总（注：东风裕隆董事长周文杰）就把这个项目接过来，2008年下半年，东风裕隆项目正式启动，通过发改委的一系列工作，在2010年7月29号合资公司得到发改委审批，在2010年12月份合资公司成立，
2011年的7月28号，第一款大7 SUV在杭州下线，在2011年的3个月里，销量突破了1万，到7月份销量突破了14000台，
董事长和副董事长就给我们确定了重长期的发展目标，叫“5205”中期规划，就是希望在5年之内，也就是2015年之前，上市8款新车，销量达到20万辆以上，销售收入要达到250亿元。
东风裕隆执行副总经理陈力
东风与裕隆是全价值链合作 拥有知识产权
汽车产经网：之前媒体称东风裕隆为东风汽车自主第五极，您现在还认同这个说法吗？
陈力：前一段时间，东风发表了一个“乾”D300计划，我们是重要支撑，承担了在2016年25万台以上的规模，我们就占了1/4，形成了一个很重要的中坚力量。
陈力：同根同脉，和心合力，虽然文化有些差异，但是大的背景还是相同的，都是炎黄子孙，从文化交流来讲，更好交流，更容易融合了，这是第一点。第二点全价值链的合作，研发商品、采购、制造、销售和水平事业，都是一整套的系列的合作。这个品牌是东风裕隆的品牌，我们完全自主的品牌，知识产权是属于东风裕隆。
汽车产经网：双方是怎样一种合作，各自有着怎样的优势？
陈力：合作是取长补短，互助合作的模式，形成了一个合力，同时更重要的是集两岸的资源，比如大陆的零部件和台湾的零部件，共同来发包来进行采购，最大限度协同了采购的资源，协同了我们研发的资源，我们不需要再搞重复研发，对我们的竞争力是很大的提升。
东风裕隆正处于成长时期，需要认真面对，我们市场精准的定位，才能把握住市场，一旦失去了市场的把握能力，会丧失先机的。
我们对汽车的理解，可能不像一些海外的公司，我们这个车是专为华人研发的，更加贴切消费者吧。同时我们希望集东风和裕隆两岸的合作资源，来打造一个最好的采购平台，我们的制造追求一流的工厂，对标的，就是一些顶级的工厂。
我们的营销体系和别人不一样，我们不光是为你提供一台车，让你去代代步，我们希望在移动中，让你产生价值。
新品牌就得注意细节 重视质量
汽车产经网：市场上消费者对于这种体验式营销的接受度怎样？
陈力：我经常走访一些4S店，包括一些用户，开始他们觉得你这个程序是不是太繁琐，但是一圈走下来，客户主动就跟你谈购买意向了。
汽车产经网：行销模式在中国南北方老百姓的接受度差别很大。
陈力：你说的很对，咱们大陆地大，各个省的文化都不一样。所以这一块的工作我们现在陆陆续续在做调整，根据这些特点来逐步调整我们的各个地区的销售的做法和流程，但是总的原则是，不管你走到哪儿去，你走到我们店里一看，这就是东风裕隆的品牌精神和定位，你会觉得这就是东风裕隆纳智捷。
陈力：对，我们在杭州建了一个呼叫中心，将近花了七八千万，呼叫中心主要是用于对我的所有客户进行免费的服务，举几个例子很简单，比如你出去路不熟，你说我想到什么地方，几秒钟，路线图就发到你车子里面了。其他的公司高档车也有，但都是40、50万的车。
再如你的车丢失了，定位服务，有人在动你的车，马上呼叫中心就给你打电话、发来信息，提醒你有人在动车，请你注意一下车的安全，等等这些，包括吃玩买办，还有旅游路径的规划等很多服务，所以说，消费者买了这个车，我后面有这么多专家，他放心了。
要把质量放在第一位，你把数量放在第一位我觉得要出问题。
陈力：当然有。原来这里是滩土地，是属于围垦的，填海填出来的，你来只能看到水和野鸭，野草，很高。都在工棚里面办公，外面下大雨，里面下小雨，办公桌是移动的办公桌，这里下雨了要换那里去，办公室里面不能留东西，都得随身移动，现在好多了。
当时在想，如何打造东风裕隆的文化，其实我们现在建立起来了一个完整的东风裕隆文化，比如我们的理念，有我们追求的价值观，我们的质量方针，我们为人处事的哲学，员工快意生活。人才都留不住，企业别谈后续的发展。
要多为对方喝彩
汽车产经网：跟台湾方的配合有什么经验吗？
陈力：相互信任，和台湾也好，和其他方也好，得相互信任，相互融合，共同的来奋斗，并且多为对方喝彩，干的好的时候，就要两手欢迎，为你喝彩，别太多抱怨。
我们现在不是航空母舰，我们现在是在大海里面，两边人坐在一片小舟里面，大浪来了，我们要说把这个大浪打过去，我们就得打过去，别等到浪还没来，风平浪静的时候你们自己在上面打，反而船就翻了。
你看奥运会里面滑桨的都是顺着一边划，反言之，你这边往前划，那边往后划，那个船就打转转，最后你说这个船能划到那儿去？划不了，也走不远。现在合作还是非常好，要互信合作，相互搀扶，一块往前冲。
档案：白清源，1983年进入台湾裕隆集团，后被派往风神汽车，任职总经理助理兼销售部长，2008年起参与东风裕隆合资项目，现任东风裕隆副总经理。
干自主品牌 就得有愚公移山的精神
白清源：一直在大陆市场。曾经回去的那一小段是为了筹备跟东风的合作。
以前我服务于台湾。2002年初我到了风神，那时候当任总（现任东风日产总经理任勇）的助理，一晃也快十个年头了。
我在裕隆也呆了将近三十年。也从基层做起，然后再做到销售部的主管。裕隆现在的中高级主管几乎都成立自主品牌时加盟的。我们那批人那时候都抱有理想进去的。那时候我还参与飞羚101的命名。
白清源：就是存了一个心愿，这个心愿，就是我30年前没有完成的工作使命，30年后，我还有机会再完成一次，我很希望能够在这里贡献自己所学，我觉得人生是过得是有意义的。
就跟我们现在裕隆老板（严凯泰）一样，自主品牌的梦想，他的父亲传给他爱人，爱人传给儿子，愚公移山，总有一天我们自主品牌会做成功，总有一天做的成。看你什么样的心态，总有做成的一天。
你不坚持，你就永远没有机会。仅仅靠这种愚公移山是不够的，缺创新，中国人更需要创新的能力，任何东西你必须要做出自己的特色。智慧是永远取之不尽的，用之不尽的。你要把它开发出来。
做企业必须要在某些方面有特色 后发者不能“一摸一样”
汽车产经网：裕隆做自主品牌的优势在哪里？
白清源：20年前做自主，算是明知不可为而为之，在那个环境之下，第一个条件不是那么成熟，市场规模又小。第二个就是合作技术摩擦开始放大。
现在你看，台湾IT业特别发达，IPAD、IPHONE，或是新的游戏机，制造商基本上也是我们的华创电子。车载电子可以让车子更安全，更舒适，更便利。
白清源：一个后发者必须考虑到你的资源，你的优势在哪里，你必须有效的整合起来，形成你的竞争优势之一。我们累计了那么多年，这些人才也都培养起来了。我们可以做得的不如国际大牌大厂，但是在某些方面，我要绝对赢过你，我们不希望做除了品牌是自己的，其他都是别人的。要有跟别人有一争的地方，你才会有机会有一天真正赢别人。
汽车产经网：其实就是后来者如何赢别人。
白清源：奥运的男子单杠，就在大家为邹凯鸣不平的时候，那个荷兰的那个大帅哥，连续三个大滚翻，就征服了裁判。为什么？因为他跟一般人做法不一样，他就让人家会有惊艳的感觉。你一个后发者，你做得一模一样，人家不会选你。为什么要选你？
营销讲究排兵布阵
白清源：现在市场跟当时完全不一样，当时的市场很简单。但是市场定位要做好，比比如说风神，为什么那时候好卖，很简单，二十万区间没有人，这时候呢，不是这样子了，产品的选择太多了，竞争太强了，除了产品能力之外，能够对客户有最好服务。
营销初期，有句话叫做排兵布阵，买产品买你的理由是什么，要很清楚，这是你的定位，定位就是第一，形成跟别人的不一样。第二个定合适的价格。第三个是渠道，不是说三四线市场有机会，你就马上进去，你有没有三线市场所需要的主力产品。
我一般讲，营销有四个结构，叫市场结构，产品结构，通路结构跟组织结构。结构要先做稳，你才能够往下精耕细作。你要看清市场结构的变化趋势跟主流。
第二个，排兵，就是这些有客人进来你的展厅以后，你要让他成交，销售力的问题，所以就要对你的人员进行安排、培训、制度。
制度完整，你才能够进入更下一层去。之后才能在管理上面，组织结构管理上面，开始下工夫了。
东风裕隆副总经理白清源
要发展“下家”必须得经营好你的一亩三分地
白清源：经销商很赚钱，如果经济不景气再慢一年那更棒了。只有40几家，我们可以卖11000台的订单，你算算看每一家多少台。
经销公司获利，第一个靠商务政策，卖了多少车，给他们多少返利。第二个，我的产品线要丰富。
按照第一个10年阶段50万台销量算，我们的140家经销商，除上12个月，那就是2500台，每家占0.6的结构比。这是最合理的，这是最好获利结构的经济规模体。
太大也不好，太小也不好。太小不能够适应整个经济社会的变化，太大也不能。
而且，140家可以建二级直营，一家大概建4到5个店，1家变5家的情况之下，实现2500台的销量就不困难了。
前期每个店我们会算他的损益平衡投资规模。比如说我们在每个市场不同店，我们分成A、B、C、D、E不同规模的生活馆。这个店要投资多少，这个市场规模大概是多少，一般是3年半左右会回收。
我们希望维持140家左右的经销商，分成A、B、C、D四类，你如果在管理上面、在经营上面、在实力方面，不能够按照我们的规划去走，这一亩三分地是不是一定要完全给你，另外这家店可能会去占你的店。
原则上我们是希望140家都成为我们的合作长期伙伴。有这样的经销公司伙伴，有一定的规模量在，彼此才会更能够走远一点，更有互相的影响力。
但你这一亩三分地要生根下去，你惟有去生根以后，才行。
汽车产经网：现在竞争非常严重。
白清源：是，有一些已经进入不正常的轨道了。比如我刚刚看到，马6现在卖135800。
已经是刺刀见血，代表我后面新车子的整个策略要调整了。我们后面车子要做适当的调整，但我们还是不二价，经销公司没有保修利润，你只有单一一款产品，你再去杀？
买我就买不同 就买性价比的“档次”
汽车产经网：现在自主品牌都在拼价格。
白清源：是。你发现了么，往上爬就难了，有可能它能卖上量，但是怎么样挣钱，这个企业可持续发展怎么做呢？
所以说，高度够高，角度要都对。
再讲性价比，尤其上20万的更是如此。他买我就是买我不同，买我高人一等，买我与众不同。我举个例子，我有个朋友，我推荐他买这部车，有一天他被交警拦下来了，他以为自己违章了，结果交警说，你这是什么车，我想看看内饰。他很高兴，你能了解那种心态吗。它算不算性价比？它也是性价比的另外一个层次。
买我就买不同，买我就买性价比档次，买我就买差异性。虽然我没有品牌，我没有品牌的知名度，我没有任何品牌的好感度，但是为什么还要买呢？原因在这里。
